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LOGO团队沟通与激励艺术主讲：张高睿目录第一单元：经理人管理责任认知第二单元：企业发展与员工激励第三单元：经理人如何高效沟通第四单元：不同类型的高效沟通管理的定义管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者）——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）管理的五项职能计划组织人事领导控制确定目标制定战略细化目标逐步实施决定需要做什么，怎么做，由谁去做获得人力资源，激励员工，控制绩效，开发员工潜能指导和激励所有参与者以及解决冲突对活动进行控制以确保其按计划完成指令型合作型教练型授权型管理风格认知高能力低意愿管理模型低能力高意愿授权教练指令合作现代企业管理的演变与他人关系焦点成果管理者监督与控制自身让自己获得成果领导者信任与合作自身让团队获得成果教练支持与协助他人让他人获得成果高品质承诺与学习全面品质管理（TQM）70年代80-90年代90年代末期创造新知识激励与激发教练（Coaching）管理趋势标准化命令与控制目标管理（MBO）教练型领导通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。•指挥•命令•控制•引发•支持•协助管理方式传统管理者与教练式管理区别•顾问提供答案•教练有效对话引发思考自找答案管理身份传统管理者与教练式管理区别(续)•P（计划）•D（执行）•C（检查）•A（调整）•以成果为导向的价值管理模式管理流程传统管理者与教练式管理区别(续)比较管理者教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引发/支持传统管理者vs教练型领导教练下属信任平等支持互动教练型领导与下属关系重新定位自己从自己承担责任—转型为—赋予员工职责从埋头苦干—转型为—动员他人实现自己的想法从独善其身—转型为—引导员工负责任目录第一单元：经理人管理责任认知第二单元：企业发展与员工激励第三单元：经理人如何高效沟通第四单元：不同类型的高效沟通你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）所有行为都受激励而产生受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。什么是激励•激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。•激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。激励需求动机行为需求满足激励原理新的需求激励体系遵循的循环•员工努力＝绩效评估•绩效评估＝奖励•奖励＝员工需求强化原理公平原理需求原理期望原理双因素原理平衡原理团队激励原理自我价值实现尊重安全情感生理需求层次理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论平衡理论平衡理论的前提是：在社会环境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件、人、观念、文化等因素紧密相联的。因此，他是一个社会的人，无论他是否意识到这一点。所以，他的体验是快乐还是不快乐，是喜悦还是不幸，都取决于他与其自身之外的各种因素的关系的状态。双因素理论引起人们工作动机的因素主要有两个：1、是保健因素2、是激励因素只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励原则目标结合原则；物质与精神激励相结合原则；外激和内激相结合原则；正激与负激相结合原则；按需激励原则；公正原则。领导者常用的激励方法恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒使命感责骂恐吓被肯定降级降薪自信自尊革职责任意识削权挑战性环境冰冻不重用荣誉加薪奖金红利特别津贴奖励性福利分红入股激励三步曲留意征兆追查原因采取行动员工需要激励时的信号•症状1——需要付出额外努力的时候表现出不合作•症状2——不愿自动做额外的工作•症状3——迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释•症状4——午餐时间拖长，尽量逃避工作•症状5——不能按时完成工作•症状6——不能达到要求的标准•症状7——常抱怨鸡毛蒜皮的琐事•症状8——工作出问题时尽埋怨别人•症状9——拒绝服从指示目录第一单元：经理人管理责任认知第二单元：企业发展与员工激励第三单元：经理人如何高效沟通第四单元：不同类型的高效沟通35为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，达成共同协议并行动的过程。有效沟通的定义存款取款结余情感帐户对帐单xxxxx人际关系通过在情感帐户不断存款来建立高度信任有效的沟通建立在信任基础上编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰发送者接收者沟通过程及障碍我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述…...沟通漏斗导致了信息的失真态度技巧氛围有效沟通关键是态度渠道工具•有效果比有道理更重要•沟通效果取决于对方的回应•动机情绪总没有错，只是行为没有效果有效沟通的三大信念四、驾驭你的肢体语言70%7%55%38%声音内容肢体声音有效沟通三要素聆听发问回应有效沟通的三大能力公开盲点隐私隐藏他人知道关于我的事情他人不知道关于我的事情我知道关于我的事情我不知道关于我的事情聆听目的同理听注意听选择听假装听忽视听聆听的五个层次优势劣势封闭式问题可以节省时间、控制谈话的气氛。不利于收集信息。开放式问题收集信息全面、谈话气氛轻松。浪费时间，容易偏离主题。两种类型问题的优劣比较发问的两种方式价值判断追根究底好为人师自以为是造成沟通障碍的“自传式回应”复述语句加入解释表达感觉解释加感觉运用同理心回应充分准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施有效沟通的六大步骤目录第一单元：经理人管理责任认知第二单元：企业发展与员工激励第三单元：经理人如何高效沟通第四单元：不同类型的高效沟通向上沟通：请示汇报1、仔细聆听上级的命令（接受完命令后要立即复述）2、如有疑问，立即与上级沟通目标的可行性3、在工作进行中及时向上级反馈进展情况4、向上请示：多给选择题，少给问答题5、在工作完成后，及时总结汇报(一)正确传达命令意图例题：“张敏，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”Who(执行者)What(做什么)When(时间)How(怎么做)Where(地点)Why(为什么)Howmany(工作量)张小姐调查报告复印品质好的副本下班前总经理室2份要给客户参考向下沟通：下达命令(二)如何使部下积极接受命令(三)执行前，下级要复述命令内容1、态度和蔼，用词礼貌2、让部下明白这件工作的重要性3、给部下更大的自主权4、共同探讨，让部下提出疑问1、树立“内部顾客”的理念2、知己知彼，多了解其他部门的运行情况3、倾听而不是急于叙述，避免情绪化4、换位思考，尊重和欣赏5、选择准确的沟通形式6、举办各种团体活动，增进了解、互通情感跨部门沟通–听众错位–应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息）–应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状）–应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通–越级汇报（不是申告）–应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）职场沟通应避免听众错位优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型与不同性格人有效沟通活泼型优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同（永远年轻的心）（计划的首尾）完美型优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评与非议动机：进步（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”）（信条：质量比数量重要）（工程人员：施工、监理）力量型优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功（天生的领袖，撒切尔夫人）（对改变的迫切需要）（目标导向、工作分派）和平型优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感（中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵”）（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）（具备行政能力）LOGO沟通是团队的润滑剂激励是团队的发动机