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PAGE1ZZ集团公司房地产开发部组织结构诊断报告机密PAGE2重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论PAGE3项目进程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次共计：111人次撰写报告高层访谈：6人次；中层访谈：12人次汇报第29天08/20高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第25-28天08/16-08/19内部汇报中期报告形成中层人员访谈资料搜集外部调研PAGE4导读建议业务流程诊断职能、职责诊断管理与组织诊断总论PAGE5ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业开发部的开发面积1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长。受国家宏观调控影响“货币从紧”政策规范房地产市场大力发展住宅建设申奥成功扩大了投资需求住宅产业将成为新的经济增长点公司制改造方案获得ZZ集团的批准198819971998199920002001年份开发部的发展历程成长期低潮期复苏期二次发展期19961995199419931992199119901989稳定期PAGE6其他6.88%77.52%26.61%0%10%20%30%40%50%60%70%80%抓住了房地产市场良好的发展机遇依托住总集团，比较容易获得开发项目住总集团的大力支持职工非常认同开发部，共同努力的结果核心领导的个人能力高素质的员工队伍开发部的良好品牌信誉其他集团公司内部其他单位配合的好开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持开发部职工认为公司过去取得成功的原因资料来源：北大纵横调查问卷随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势43.58%PAGE7目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争竞争模式：•从简单的产品竞争向综合实力和管理竞争迈进！•不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、欧陆概念、IT概念•产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式•市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势•原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理开发总天鸿大成海外华远上海房地产商北辰集团品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力PAGE8012345天鸿集团万科华远开发总公司住总开发部而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降2000年度综合排名ZZ开发部第五名近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降050100150200250300开发总天鸿大成华远首创开发部2000年北京市主要房地产企业施工、新开、峻工面积比较施工面积新开面积竣工面积资料来源：市场部报告PAGE9员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心0.0%10.4%48.8%40.8%非常了解了解不太了解不了解只有10%的人了解开发部的发展规划7%38%18%37%好一般不好说不清楚只有7%的员工对开发部的前景很看好0%50%100%依托房地产行业，不断开发相关产业（例如：物业、租赁）不断强化房地产业务发展，使开发部成为大型的房地产开发公司以房地产发展为主，逐步向无关多元化发展（例如：网络公司、生物工程等行业）其他超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展PAGE10从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题0%20%40%60%80%分配制度不合理部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任人浮于事，苦乐不均有制度，没执行，存在人情关，开发部的管理更倾向于“人治”没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题经理层分工不合理，决策速度慢存在官本位思想其他开发部目前存在的主要问题PAGE11员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍0%20%40%60%80%资金短缺运营机制不适应外部环境的竞争要求分配制度的合理性土地储备缺乏懂经营、懂管理的人才短缺领导者决策水平缺乏市场意识没有发展战略，导致什么都做，资源分散，什么都做不好内部没有竞争机制改制后住总集团干预企业的正常运营员工的观念陈旧其他员工认为制约开发部未来发展的主要因素PAGE12出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约•总公司统的过多，管的过死•开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理•不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令•招投标管理中的行政干预•年度资金审批计划程序复杂且速度慢•上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会•……土建公司背景的总公司与高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性PAGE13同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强房地产市场开发商的营销活动金融市场劳动力市场技术市场信息市场消费者或用户文化社会法律环境政府总市场项目上马缺乏论证项目策划缺乏整体概念市场营销力度不够客户服务意识不强品牌意识不足PAGE14业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”市场研究项目规划工程建设销售提供项目规划条件（市场需求信息）项目立项参与项目论证竣工图参与前期项目论证项目前期项目建设产品销售参与项目规划交接项目工程质量反馈•开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”•开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位PAGE15再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展0%10%20%30%40%50%60%70%推卸责任部门和员工之间缺乏沟通、交流不注重效率职能科室服务意识不强时间观念差领导经常交办一些事情但却不问结果经常不知道应该向谁汇报工作上级的上级经常直接干预自己的工作PAGE16因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求自主经营自负盈亏自我发展建立适应市场变化的快速反映机制引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发增强企业管理减少不良资产积累优质资产开展资本运营扩宽融资渠道提高融资能力改制后PAGE17开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件•建立获得竞争优势的人力资源管理体系•面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构•优化房地产业务流程，加强成本控制PAGE18导读建议业务流程诊断职能、职责诊断管理与组织诊断总论母子公司领导沟通组织PAGE19开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子公司的资源配置和发展方向第一层面确保核心业务的运作（房地产开发）第二层面发展新业务（物业管理、租赁）第三层面开创未来业务机会（网络宽带）、旅游、新材料、生物科学开发部发展业务业务房地产开发？业务物业管理？业务业务网络宽带？开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？时间价值PAGE20对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理监督ZZ房地产开发公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构•开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多，直接对分、子公司发号施令，子公司难以真正独立经营。同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象PAGE21分/子公司在日常的运营中存在着一些问题……1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没有日常经营管理权4、过于强调各子/分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责任，缺乏发展的主动性5、对分、子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力6、母子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏正确的依据PAGE22导读建议业务流程诊断职能、职责诊断管理与组织诊断总论母子公司领导沟通组织PAGE23员工对目前高层领导存在一些看法……46%25%29%逐步下降逐步增强没什么变化近二分之一的员工对高层的信任度正在逐步下降0%10%20%30%40%50%60%近五分之三的员工认为现任高层领导存在部门本位主义的思想决策水平不高存在部门的本位主义没有个人魅力不能独立决策决策优柔寡断其他PAGE24总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多职能具体工作•公司的总体战略策划•公司的经营策略制订，完成年度经营目标•外部沟通交流•建设高效的组织团队•策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略•发掘未来的公司发展机会•制定公司年度经营计划，并进行计划分解•对经营计划的实施情况进行监督、控制•与外部公众如银行的联络和沟通•与ZZ集团的汇报和沟通•副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评•主持、推动关键管理流程和规章制度•教练、指导选择人才•企业文化的塑造和强化20%15%50%15%一般的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流PAGE25业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重总经理工程管理室合作管理室预算合同室销售中心市场部规划管理室总建筑师副总经理副总经理副总经济师这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于室主任的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、扯皮现象严重PAGE26实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢•房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售中心对顾客需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划室对图纸的设计、预算室对成本的预算、工程室对工程实施的可能性必须保持一致。•各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标。总经理市场部总建规划管理室副总经理预算合同室副总经理工程管理室副总经理销售中心房地产开发流程PAGE27一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作近一半的员工认为解决部门之间的协调问题应由一位副总统一协调51.18%45.97%38.39%36.49%28.91%6.16%0%10%20%30%40%50%60%加强部门之间的考核，且考核结果直接和年底奖金挂钩由一位副总经理统一协调各业务部门从企业文化上强调加强各部门之间的配合意识各位领导按照业务流程的特点进行重新分工设立负责统一协调的部门其他55.91%45.16%43.55%40.86%40.32%38.17%20.43%0%10%20%30%40%50%60%一半左右的员工认为部门本位主义严重，协调难度大各室之间推卸责任、本位主义严重业务部门分割严重，协调难度大缺乏一个统一协调的部门各室之间职