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打造最强销售团队·销售经理培训·2009.12—1—通过本课程的学习，学员将能够：明确销售经理的定位和工作职责，并在“打造最强经销商”革新课题的基础上探讨如何在目前市场环境下做好销售经理的本职工作能明确自己的工作内容，获取准确的销售管理信息，并找出自身目前工作中的薄弱环节加以改善通过课程研讨和案例分析，提升销售经理的管理工作技能，尤其是在指导和辅导、绩效考核指标设定这两个层面课程目的—2—特约店销售经理的工作职责探讨“打造最强经销商”10个革新课题概述销售目标管理—目标的控制与指导销售内务管理课程内容—3—人员管理—销售经理的指导和辅导能力客户管理营造良好的管理环境总结与行动计划课程内容—4—“打造最强经销商”10个革新课题概述—5—必要性•指出组织目标的方向性•及时应对市场变化•提高职员的责任意识•制定优于竞争厂商的战略实施事项•总经理制定完善的经营方针•组建能及时应对市场变化的组织体系•明确每个职员的业务分工•制定每月促销战略并实施1.改善特约店的组织体系，有战略地攻占市场—6—必要性•按市场规模扩充营业人员•激起营业人员的自豪感•改善营业人员的办公环境•通过良性竞争的能力提升实施事项•确保15人以上的销售顾问•设置销售顾问每日销售情况板•提供销售顾问专用的办公空间•强化奖励提成制度2.确保15名以上优秀的营业人员，引导良性竞争—7—必要性•客户的第一印象对购买决定的影响因素•激起客户的好奇心很重要•相对于竞争厂商展厅缺乏个性•整齐的广告物是展厅的“脸面”实施事项•保持展厅的卫生是基本•实施独到的展厅活动•充分利用展厅内外的宣传物走访集团客户开展商品说明会•广告的布置要遵守规定的时间及位置3.改善展厅内/外部环境，与竞争对手有鲜明的区别—8—必要性•增加与客户接触的机会•通过外部展览活动，展示产品•通过体验活动，刺激购买心理•开发集团客户，扩大销售实施事项•客户密集区域设置展台•开展定期的销售/售后巡展•开展区域车展及特约店自己的活动•走访集团客户开展商品说明会4.构筑走出去的销售体系—9—必要性•第一印象对购买决定影响很大•客户的产品知识水平较高•集中宣传相对竞争厂家我们所占有的优势•必须把来访的客户变成实实在在的消费者实施事项•保持统一的服装及环境的整洁•掌握丰富的产品知识•突出卖点的讲解技巧•不同阶段用不同的方法与客户洽谈5.以抓住来访客户心理的洽谈技巧武装自己—10—必要性•培养忠诚客户比开发新客户容易•让客户感觉到自己是上帝•对客户的要求事先充分了解•使潜在不满客户变成友好客户实施事项•保持维修现场整洁•设置舒适的客户休息室•实施提高客户满意度（CSI，SSI，IQS）的行动指南•利用CRM，开展主动服务•针对潜在不满客户，事先一对一管理6.通过客户满意度经营，培养忠诚客户—11—必要性•展望北京现代及特约店的未来•形成以市场、客户需求为中心的战略共识•有计划地培养干部人才•合理的业务分工实施事项•采用体系化的培训系统•持续学习并落实“抓住客户心理的洽谈技巧”•确保3名种子讲师（销售2/售后1）•确保3名以上的商品负责人7.通过建立培训体系及实施长期培训，培养优秀人才—12—必要性•应用成功经销商经营管理技巧•学习成功营销案例•符合CI的特约店管理技巧•培养优秀员工的案例实施事项•调查并分析成功经销商举办的活动•开发符合区域特性的营销战略•访问优秀经销商•构思新创意8.通过学习成功案例，实施适合自身特点的营销战略—13—必要性•统一总经理与员工的目标•为解决问题的共同体意识•引导职员自发参与•激励员工提高成功的愿望实施事项•加强与职员的沟通•打造可以畅所欲言的氛围•通过有效地沟通，打造融洽的工作氛围•引导良性竞争用提成和奖金刺激财富欲9.与员工共享目标，持续激励员工—14—必要性•区域媒体战略管理•针对区域特点的广告•提高差异化促销预算的使用效率•提高品牌形象实施事项•利用区域媒体的战略广告•扩大区域特殊广告的投放（电影院，驾校等场所）•扩大特约店自己的印刷物、促销品•推进BHMC与特约店的联合户外广告投放10.加强适合特约店辖区特色的广告宣传活动—15—特约店销售经理的工作职责探讨—16—打造最强经销商的10大销售课题中，和销售部门相关的课题是什么？销售经理在打造最强经销商中的职责是什么？分组讨论—17—负责与北京现代厂家的销售业务衔接，并向管理层和北京现代进行信息反馈负责执行销售业务，开展各种形式的销售促进、客户维系，完成销售目标开展汽车分期付款、保险、精品、二手车交易等周边业务集团客户和二级网点的开发、维护和销售工作制定月度车辆订购计划，保证车源充足；负责车辆订购及库存管理工作，随时掌握在库车情况并进行调配通过培训（厂家培训及内部转训）和辅导，提高销售人员的业务能力协助市场部组织实施市场活动，创造展厅良好的销售氛围负责日常接待及客户关系的管理工作，提升销售过程中的客户体验销售部部门职能—18—制定销售团队的销售目标及行动计划负责车辆进/销/存管理组织内部的沟通与管理-销售例会的组织实施-保证部门人员工作衔接的协调性，确保销售流程的畅通-负责销售团队的工作监督、业绩考核、人员配备组织外部的沟通与协调：北京现代其他特约店等展厅管理：负责对整个展厅形象的维护，监督工作场所并确保状况良好，展厅主管协助销售管理-检核销售团队和销售个人的销售流程执行状况与工作业绩-审核确认每日销售报告和相关报表销售经理岗位职责—19—客户管理：审阅客户管理报表，处理客户投诉，指导改善客户管理工作特约店开发管理：在北京现代政策许可的条件下开发和管理二级网点/大客户等政策执行管理-执行由北京现代和特约店领导部门（内部）制定的销售政策-落实和实施北京现代提供的商务支持改善管理（流程优化）：负责对整个销售环节中的不良状况提出改善计划，提升服务品质市场业务配合：了解收集市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况；建议策划和组织实施商务活动销售经理岗位职责—20—管理就是决策管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动管理就是计划、组织、控制等活动的过程管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作管理就是通过其他人来完成工作什么是管理？—21—销售目标管理销售内务管理客户管理人员管理横向交流与沟通销售经理工作内容分析—22—制定销售团队的销售目标及行动计划-销售数据的积累与分析-销售目标的设定-销售目标的分解-销售目标的阶段性检查与对策销售经理工作内容分析—销售目标管理—23—销售氛围/展厅环境管理销售流程重点管理走动管理与现场控制库存管理销售经理工作内容分析—销售内务管理—24—潜在客户开发管理意向客户促进管理成交客户管理保有客户管理销售经理工作内容分析—客户管理—25—人员招募人员培训人员发动与激励人员辅导业绩评估销售经理工作内容分析—人员管理—26—主机厂二网（卫星店)市场部售后服务部销售经理工作内容分析—横向交流与沟通—27—管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。管理者的工作是通过员工的努力来完成的：-员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高绩效的过程-管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能力，实现自我的管理什么是管理者？—28—自我管理绩效管理团队管理角色认知时间管理有效沟通授权团队建设辅导指导领导力激励绩效评估目标管理销售经理应具备的能力—29—你自己的PMET评判结果是怎样的？Production(生产)PMETTeambuilding(团队建设)Management(管理)Entrepreneur(企划)销售经理的工作重点和时间分配—PMET—30—日周月上午下午工具/表单/执行工作周一至周四周五工具/表单/执行工作25日~30日工具/表单/执行工作展厅管理走动管理•检核工具•销售运营手册•展厅主管或销售经理日报表走动管理•检核工具、销售运营手册•必须执行流程中各模块的检核•检核并改善硬件•维护管理缺失•来店登记表•检核工具、销售运营手册•必须执行流程中各模块的检核流程管理•走动管理•共战指导•订单与交车确认、参加交车仪式—•试乘试驾率的达成分析（落实到个人）•落实并要求流程执行客户管理—•来店（电）登记表、数据库录入检核•各类表单检查三表卡—•本周战败客户分析•周收款预定情况分析•周收款预定表•战败分析表•盘点本月留存意向客户•成交客户渠道分析•成交客户新增/留存比例分析•汇总并要求追踪客户数据库系统人员管理晨会—•北京现代销售信息•鼓舞士气、服仪检查•工作分配•可售车源告知•会议记录•销售团队约谈*•追踪并监督内训推动执行—•制定人员排班•月会召开、总结当月成果、布置次月销售目标•制定次月销售部商业政策各项会议记录—夕会•当日工作检查•当日销售状况分析•当日客户表单填写要求、检查•当日突发状况分析•战败分析•销售进度提醒•电子档案数据库录入要求•会议记录目标管理看板管理（车源进销存变动与更新）时时更新—•组织周会：本周达成目标检讨，下周目标设定•周销售进度调整—•订、交、领（成交客户管理）•销售部销售目标的分解（个人、车型）•制定月度销售政策•营业日报表•营业活动成效分析表其他区域市场情况与竞品动态掌握——•排班调整•进行营销对策检讨分析与沟通（各级管理人员）•市场情况分析掌握—•当月促销集客活动检讨•次月促销集客活动企划•销售顾问个人资源掌握状况，接待量、留档、试乘试驾订单、交车考核指标•按北京现代要求回馈销售信息和计划相应市场调研分析表单销售经理的工作重点和时间分配（范例）—31—销售目标管理—目标的控制与指导—32—并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者应该通过目标对下级进行管理，当管理者确定目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的概念—33—销售数据的积累与分析销售目标的设定销售目标的分解销售目标的阶段性检查与对策销售目标管理的流程—34—月度/季度/年度销量分析车型、排量、颜色销量分析厅内与厅外销量分析区域销量分析销售人员销售分析毛利分析等竞品销量数据积累与分析销售数据的积累与分析—35—SSpecificMMeasurableAAchievableRResultTTimebased明确—便于一致理解可量化—便于管理可达成的—实际的，便于“参与”表明结果—期望取得的结果具有时间性的—在某一时段内完成销售目标的设定—SMART原则—36—年度/月度目标设定考虑要素•季节指数•历史销售数据•本品牌/他品牌新车上市•国家政策/地区政策•广宣投入•人员增减计划•薪酬结构•厂家新特约店规划/含他品牌•市场份额•其他销售目标的设定—考虑因素—37—请讨论：厅内销售顾问目标如何分解？考虑因素有哪些？厅外销售渠道目标如何分解？考虑因素有哪些？车辆目标完成后，周边商品目标如何设定？目标设定之后，如何让销售顾问明确自身的任务呢？销售目标的分解—小组讨论—38—按时间跨度分解按销售主体分解按销售渠道分解按车型类别分解销售目标的分解—分解考虑因素—39—时间跨度上对于销量目标的分解将落实到半年、季度、月和周-半年和季度分解：参考以往年度的销量结构-月份销量分解：参考以往季度结构，并结合当季所含月份汽车-周销量分解：理想情况采取平均分配的方式销售目标的分解—按时间跨度分解—40—对于销量目标的分解将依照团体（小组）和个人进行分解-小组销量分解：可按组数进行平均分配-小组内个人销量分解：按人数进行分配和按照能力进行分配小组内个人销量分解按照能力进行分配，可采用如下方式：-根据销售人员的能力，对销售人员进行分级，比如针对资深销售人员、高级销售人员、一般销售人员分别设定不同的目标，并匹配相应的激励政策-设定不同销量目标，并且匹配不同目标相对应的激励政策，由销售人员自己根据自己的能力选择销售目标的分解—按销售主体分解—41—对于销量目标的分解将