销售管理结课论文

销售管理结课论文题目名称：旺旺公司销售人员管理研究院系名称：信息科技学院管理系专业名称：市场营销学生姓名：李陈龙班级：08541001学号：08541001018指导教师：严宗光旺旺公司销售人员管理研究——李陈龙摘要：旺旺股份有限责任公司目前正处于企业发展的平和期，在这一转型的重要时期，几十发现和解决销售人员管理方面存在的一些问题，对于早日形成成熟的销售渠道、稳固市场地位意义重大。该公司目前存在销售人员目标性不强，日常管理松散、销售人员积极性不高等方面的问题。因此，改变目前的管理模式，提升销售人员管理的能力已迫在眉睫。本文正是基于这一点，对旺旺公司销售人员管理过程中出现的问题提出解决办法。通过对国内休闲食品现状、经营模式特点及营销人员素质要求的分析，运用营销管理、管理学、销售管理、人力资源管理等理论知识，针对旺旺公司（桂林分公司）销售人员的现状，对公司销售人员的选择、团队管理、激励、销售人员任务等提出参考办法。关键词：销售人员、任务、团队、激励1旺旺公司概况1.1基本概况旺旺之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。旺旺于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，旺旺秉持着“缘、自信、大团结”的经营理念，立志成为“综合消费食品王国”，向着“中国第一，世界第一”的目标不断前进。旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。截止200余条，经销合作伙伴超万家，业务横跨六大洲的40多个国家和地区。如今的旺旺已经发展成为一个业务多元化的综合性企业，出了经验食品行业外，旺旺还涉及医疗服务、餐饮连锁、农业、酒店、房地产等领域。1.2组织架构旺旺的公司架构合理有序，通过整个组织合理有序的配合为广大消费者提供营养健康的产品。图例1旺旺公司组织架构2.销售人员常用管理理论2.1团队管理理论团队管理理论是目前企业管理中激励主张的一种管理思想，改理论强调通过组织内部成员之间建立良好的人际关系，进行良好的人员优势配置来实现组织目标。当代美国著名管理学者斯蒂芬˙罗宾斯认为，团队是指一种为了实现目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效，表现出的作用往往是积极的。它的责任即可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任心等。2.2目标管理理论目标管理是“经验主义学派”领军人物狓德˙德鲁克1954年发表的《管理实践》中提出来的，也称作成果管理，是以泰罗的科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的主要观点是把各项人物转化为目标，管理者依据目标对下级进行领导，并逐级分解，以完成情况进行考核一应评价，根据结果施以激励。目标是指一个单位，一定时期，一定条件和一定环境中，在预测的基础上所希望达到的结果；目标管理是单位为了实现任期目标，对各项指标提出明确的质量和数量要求，以及严格的时限要求；领导者要尽最大努力，围绕目标进行决策，并组织实施。2.3激励理论激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉行为的过程。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化成为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。3.旺旺公司（桂林分公司）销售人员管理中存在的问题分析随着旺旺公司的的发展，销售队伍不断壮大，在管理机制不够健全的情况下，对于销售人员的管理目前主要存在管理制度和激励以及销售人员目标。任务等方面的问题：1.销售人员目标性不强，日常管理松散由于公司在销售人员管理方面没有一套完整的管理体系，目前的管理基本上都是依靠各地分公司经理按照自己对工作的要求和管理风格对当地的销售人员进行管理，总送死没有明确的管理指标，因此销售人员在日常的销售过程中，表现出目标性不强导致销售不利，不能总经理销售总监人力资源管理总监财务总监系统主管生产总监物流主管销售人员做更好的目标分解，使得管理者不能更好的管理销售人员。2.忽视了对销售工作的过程管理现有的公司业绩考核中只有利润额和应收款两个财务指标。利润和应收款都是对结果的考核，而没有对过程的考核。这样很有可能造成放羊式管理，致使销售人员纪律涣散、团队精神差。3.销售人员差异性激励政策不足尽管在同一组织甚至同一部门，销售人员之间需要是不同的。这个销售人员的物质需要多一些精神需要少一些，而另外一个销售人员可能就出现相反的情况。不能采用同一的激励方法去激励不同的销售人员。4.物质激励与精神激励没有结合，难以对销售人员形成有效的激励目前公司对员工的激励是对基层员工重精神激励，对高层员工重物质激励，但物质激励与精神激励应该并重，不可偏废。马斯洛的需要理论告诉我们，人的需求是生理上的需求，再次是尊重的需要，最后是自我实现的需要。4旺旺（桂林分公司）销售人员管理存在问题解决方法4.1销售人员有效管理的目的销售是一个极具创新与挑战的工作，销售人员有着广泛的社会联系，接触社会上各类人物，性格上不安分因素高于从事其他工作的人员。因而，销售人员管理一直是企业销售管理中的一个难点。销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。在日趋恶劣的市场环境中，公司是否能够不断地提高销售业绩，使得公司能够顽强地生存下午，并实现进一步持续、稳定的发展，取决于销售队伍的素质，更取决于销售队伍的积极性和创造性。4.2销售人员管理的任务1.发现和巩固客户。在销售过程中，善于发现新的客户，扩大市场销售范围，并通过采取积极有效的措施巩固老客户，保持与客户之间的较长久的正常交易关系。2.加强营销过程监控。对销售业务的全过程，包括销售人员的工作过程和货物、资金的流通过程实施监督和检查，防止出现偏差和漏洞，最大限度地规避由各种内部和外部原因引起的营销风险。3.建立高效的激励机制。通过对销售人员某种需求的满足及对销售人员工作业绩的正确评价，调动其工作积极性、主动性和创造性，发挥出最大的潜力和智慧，形成一种良好的工作气氛。4.宣传企业形象和产品形象。通过良好的销售、服务、咨询等，在顾客和公众中树立良好的企业形象和较高的声誉。5.收集他人情报信息，为企业经营提出建议。销售人员在推销产品的过程中，能够收集到各类产品的信息、竞争者的信息、消费者的信息，这些信息及时反馈到企业，经过整理归纳汇总，可以为企业决策提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代、创新营销思路提供依据。6.建设一支能打硬仗的营销团队。市场营销工作的顺利开展，关键要有一个好的营销队伍。要造就一支知识、年龄结构合理，能征善战的营销队伍。要通过各种措施提高销售人员的综合素质，包括个人品行、敬业精神、团队意识、营销知识、业务能力、公关技巧、语言表达、经验积累等。具体建议：4.3销售人员管理相对稳定性与合理流动性相结合销售是一个较为特殊的职业，销售业务的达成，绝不仅仅都是出于经济因素，客户与销售人员的感情因素也有着不可忽视的作用。销售人员管理从一定意义上说，企业销售网的建立依赖于销售人员的关系网，所有销售人员的关系网，就构成了企业的销售网。若是应聘销售人员过往匆匆，流量过大，流速过快，企业的销售网就无法稳定，企业的销售额、利润额等重要营销指标也就因此无法保持稳定。这不仅会造成企业经济效益上的损失，也会使企业的凝聚力、向心力弱化，企业形象受损。现国内有些中小型企业就曾因多数销售人员同时跳槽，经济效益从顶峰落人低谷。因而，销售人员管理，应首先保证销售人员的整体稳定性。然而，销售人员的整体稳定应是相对的合理的人员流动也是必需的有计划的合理的人员流动，可以对销售人员产生一定的压力，激发其潜力与积极性，改善销售人员的整体素质。发达国家关于人才流动，有一个“四三三”理论，即在一定时期内，40％的人员应不借代价保持稳定，3O％的人员要尽可能使其稳定，30％的人员则要逐步地辞退。把这一理论用到销售人员管理上，就是对销售业绩优秀者，企业应不惜代价留住；对于潜力较大、营销素质较高，而一时未出成绩者，也应设法留住；而对不适合作销售业务者，则应按计划辞退，以补充新生力量。销售人员管理只有这样，才能既保持销售人员的相对稳定，又不断进行循环流动，才能激发销售人员的进取心，增强企业竞争力。4.4销售人员管理需充分了解并设法满足销售人员的各种需求销售人员的需求是多种多样的，既有（ERG理论）生存需求，又有关系需求，成长需求；既有低层需求，又有高层需求。任何人的需求都不可能全部得到满足，销售人员的需求也不可能都得到满足。未满足的需求，可以使人产生两种情绪：一是抱怨情绪，另一个就是奋进情绪。从事销售人员管理工作的部门，应充分了解他需求，因势利导，对于可能会产生抱怨情绪的需求，尽可能设法满足；对于会产生奋进情绪的需求，努力为其创造气氛，尽可能去创造它以便在企业内，形成一种奋发向上的气氛。使销售人员产生抱怨情绪的需求，长期得不到满足，就会产生相应的反应，上述不良行为几乎都与此有关，跳槽、携款潜逃便是其中的一部分。销售人员流失的原因很多，诸如企业不景气、收入不理想、生活设施不便、工作环境不佳、领导办事不公、压制人才等等。这些原因可以被大致划分为两类：一类是经济原因，另一类是精神原因。销售人员流失一般是综合原因。追求经济利益，销售人员走向或离开企业的内在经济动因。销售人员选择企业，经济上是因为加盟之后，其经济利益可以得到一定的改善；销售人员跳离企业，经济上是因为另一企业可以满足其更多的经济追求。因此，留住销售人员就要使销售人员在经济利益上获得改善感。例如，三株公司十分注重销售人员经济利益的保证，其产品部经理月收人可达数千元，且无论公司经营状况如何，资金紧张程度如何，从不拖欠、克扣员工的薪水(与经济效益挂钩部分除外)因而，员工对公司的忠诚很是与众不同。相反，有一些公司，对招聘员工进行欺骗，许诺的高薪从不兑现，因而员工不断流失。企业在满足销售人员对经济利益追求的同时，也不可忽视其精神需求的满足。马斯洛的需要层次论告诉我低级需求满足之后，人们就会设法满足高级需求。优秀销售人员对其成才的环境往往是看得很重，渴望能够遇到伯乐，希望能有发挥才能的机会，渴望被尊重、理解、关心。生活中会遇到种种不顺，希望被帮助。企业要明了这些精神需求，并尽力去满足。企业只有充分了解销售人员的各种需求，并对之区别对待，既注重经济利益的改善，又注重精神需求的满足，才会让销售人员与企业荣辱与共，同生同死。4.5销售人员管理树立长期发展思想，使用培养相互结合市场的竞争，企业的竞争，说到底是人才的竞争。销售人员的竞争中，仅设法留住优秀销售人员是不够的优与劣是相对而言的今天这个市场变化迅速，商品更新换代快的时代，销售人员的知识更新与补充是不可忽视的缺乏知识更新与补充的优秀销售人员，会随着时光的流失，销售能力下降，从优秀走向乎庸。相当多的聘任制企业，短期行为思想较重。认为招聘人才，就是为了使用人才，对受聘销售人员总是想方设法加大其工作负荷，使其经常处于满负荷，甚至是超负荷状态。这不仅使销售人员的身体、心理等受到损害，也使销售人员无力顾及知识的更新与补充。而销售人员为显示自己的能力，保住饭碗，也尽其所能，勤奋效力。这种重使用轻培养的用人方法，似乎对聘任制企业是有利的实际情况却根本不是这样的过度使用，会造成优秀销售人员枯竭，而这仅靠合理的销售人员流动是无法弥补的使用销售人员，就必须培养，不要由于短期行为以及其它原因(例如，人员跳槽率高、培训费支出大等)就放弃对销售人员的培养。为培养销售人员而投资，能使他体味到企业的深层关心、爱护，