搜索
第七章：团队沟通在两个或更多的人之间,进行的在事实,思想,意見,感情上的交流.一、沟通概述马斯洛需求层次理论自我潜能发展群体肯定、领导、权利群体接受、归属感、互受自身安全、财产、工作保障饥饿、寒冷、口渴自我实现需要自尊他尊需要社会需要安全需要生理需要沟通激励尊重行动倾听事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施高效率沟通的六項步骤领导者团队成員高效沟通的四种方法完整性原則准确性原則策略运用原則即時性原則卓越领导-团队建設团队沟通的六項要領1.有效傾听2.有效反馈3.有效表达4.沟通态度5.避免爭执6.有效引导沟通的十点金言01.先別說話02.使对方精神状态放松03.使对方感觉你想听他意見04.去除一切能转移注意力因素05.为对方想06.要有耐心07.不发脾气08.辩论或批判态度要从容09.多提問題10.別多嘴二、团队沟通过程的障碍原因1.情绪激动2.主观太深3.說多听少4.強迫接受5.替他決定6.信息不清7.态度轻浮8.情境不对9.問題不解10.公平不够11.技巧不好12.威严不足13.解決不力……与上级沟通三、不同级别之间的沟通与同级沟通与下属进行沟通纵横家是战国时随着游士阶层的出现而出现的，从事政治外交活动，崇尚权谋策略及辩论技巧的学派。其代表人物有鬼谷子、苏秦、张仪等，他们多明于辩说，善于辞令，长于外交，精于权谋；或主纵，或主横；或奔走游说，或人朝干政，对当时政治格局产生深远影响。与儒家以德服人不同，与法家以力服人也大相径庭，纵橫家主张以智服人，重视谋略。纵横家与沟通智慧四、学会欣赏与赞美管理太缺少赞美的语言我们常犯的裁判心理——赞美是语言的钻石训兽之道：用美味代替皮鞭五、批评无方法，批后无结果三明治的批评方式我们不能是为了批评而批评。第八章：团队激励引爆内驱力成就需要权力需要亲和需要探询激励之源自动自发团队的核心—领导领导的核心—凝聚力凝聚力的核心—爱“激励”技巧@创造条件增加收入@满足发表创见机会@塑造有价值的愿望@賦予完全的归属感@赏识员工的表現欲@滿足新奇经验需求@尊重人格与发展性@真诚对員工@听她們說話@鼓励和启发@激活潜在力@树立自信心@帮助与信任@快乐与包容其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励员工基本社会保险福利养老保险基金住房公积金医疗保险基金失业保险基金员工激励计划员工活动与沟通公司管理层与员工对话员工生日会公司运动会员工激励计划节假日庆祝活动员工旅游活动对关键员工的激励方案合理化建议及其奖励的规定特殊贡献奖励制度补充养老金和补充公积金计划员工的持股政策加快精选人才薪酬增长速度需要分类需要的具体内容生理需要1、工资奖金高2、住房条件好安全需要3、工作稳定4、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要7、社会地位高8、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要10、个人有发展前途11、工作能发挥自己的才能团队激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则——对象、标准、内容、透明度团队激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型激励激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励实施系统模式培养人员完成工作团队建设团队领导的任务第九章：团队五阶段及领导风格一、形成阶段相互猜测领导人应做到：促进沟通宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁2、动荡阶段内部斗争期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露人际关系紧张（冲突加剧）有挫折和焦虑感，目标能完成吗？生产力遭受持续打击对领导权不满（尤其是出问题时）领导人应该做到：加强深层次的沟通最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁3、成形阶段实验领导人应该做到培养下属主管的职责不是（养），而是要教（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报4、行动阶段有效性领导人应该做到：鼓舞士气领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少5、满足阶段成熟与自满领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少自满时领导人应该做到“破”改造老化团队——做思想工作——更换新人——从技术层面引进管理方法——使用“空降兵”——改变团队规则养育薪金福利奖金成长能力心智所有的高效都是人的高效！企业人才量化标准第十章：执行—完成任务的学问执行管理三步曲绩效管理经营决策企业文化第一第二第三凝聚力执行力决策力执行不力的二大障碍个体要素组织要素执行力沟通执行力体系构建逻辑路线执行的一般程序决策宣传决策分解执行准备全面实施监督控制没有执行力，就没有竞争力战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程。1、缺乏规范化、表单化管理2、执行力低下——流程臃肿3、执行力低下——执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！流程和制度的完善：执行力基础团队执行力低下对团队执行力的态度：1、对执行力没有感觉，也觉得不重要，一碰上偏差就觉得无所谓2、个性上不追求完美3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准，不能也不想坚持。为什么执行能力不强？1、不会自己发现问题——希望与标准比较如何？2、不会自己思考问题——造成这个结果的原因或原因的原因是什么？3、不会自己解决问题——我自己有什么办法？我在别人那里学到什么技巧？如何挑选有执行力的人？1、自动，自发。2、注意细节3、为人诚信负责4、善于判断，分析应变。5、乐于学习求知6、具有创意7、韧性——对工作投入8、人际关系（团队精神良好）9、求胜欲望强烈团队执行力不佳的八个因素1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令久改3、制度本身不合理——缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁——固于条款，不知变通5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训——忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫——没考虑员工的时间安排执行者的五大误区1、心态误区2、观念的误区3、能力误区4、授权误区5、团队精神误区中国企业执行力低下原因分析40%20%15%10%10%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非执行与执行力决策执行力计划目标手段能力执行要做好事情，先管理好表情第一种：心不在焉型第二种：木头型第三种：不耐烦型第四种：对抗型第五种：一碰就炸型执行力体系构建框架组织灵活化岗位职责化考核绩效化工作流程化责任持公培训化化惩奖续平执行文化执行文化执行文化执行文化执行靠制度——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;合理配置职位明确岗位责任——岗位责任化建立考核制度绩效改进循环——考核绩效化企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？适当激励回报严格执行奖罚——奖惩公平化奖惩机制倍增执行力奖励惩罚执行力持续培训培养人才——培训持续化执行力构成四要素流程执行力角色工具心态信念激情态度定位角色构建执行力如何扮演最高执行者——企业的“头”执行指向最高管理者事务与细节分析与决断制度与措施监督与绩效决策制度执行决策指向领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心强业务较差Ⅳ事业心差业务也差如何扮演中层执行者——企业的“腰”发现一个开除一个如何扮演一线执行人——企业的“脚”现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标——完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工——必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二执行的“三讲四化”方法论讲平衡——没有授权和控权便没有领导。讲结果——企业的根本目的是什么？——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？——员工考核又考核什么？——一切围着利润的增长讲危机四化1.把复杂的过程简单化2.把简单化的东西量化——把简单化的东西量化从而达到可衡量性其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化3.把量化的因素流程化——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急4.把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作以人为本员工心态与企业的关系企业的魂员工的心？心去则？心聚则？魂在魂散领导执行力创新与管理艺术怎样才能真正做到以人为本？爱心企业靠什么基业长青——两大原理之一：源泉原理世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。——两大原理之二：生长原理员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。细节、习惯、规范化执行力把细节变成规范，让规范成为习惯。规范化之路要靠严厉的制度和强有力的执行团队当规范成为习惯…将是你成功的时候潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？强有力的执行执行的标准，执行的能力和态度如何？高绩效团队成功的因素高绩效团队建设的五个方面卓越的团队始于卓越的事业目标卓越的团队始于持续的业务增长卓越的团队始于长期的竞争机制卓越的团队始于严格的实践训练卓越的团队始于不懈的学习精神企业要实现生存和发展，一定要有良好的绩效。要实现良好的绩效，就需要建设具有执行力的强大团队。建设团队、管理团队的任务，关