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HR如何成为业务伙伴——HRBP转型的“三大关键”学习公约我们并不需要课堂上的学生——呆坐着等待被填充的容器我们想要的是参与者——带来自身的经验，而且为自己的学习负责衷心期待您：通过出席来保证身体的投入通过思考来保证头脑的投入通过活力来保证情绪的投入人力资源部门的烦恼和痛点任务：你在工作中面临的最大挑战是什么？经济形态发展与企业人力资源管理•价值：提升组织效率•挑战：关注活动，而非结果•价值：提供专业解决方案•挑战：关注专业，而非受众•价值：组织、人才、文化，为企业战略服务•挑战：执行战略，而非驱动•从人力资本的视角驱动业务战略的制定和执行价值与贡献HR4.0战略人力资源管理驱动业务成功HR3.0业务伙伴支撑业务成功HR2.0专业发挥价值吸引保留人才稳定雇佣关系提升生产效率HR1.0人事服务保障工业经济时代知识经济时代移动互联网时代数字化时代人力资源管理的战略定位调整战略管理资源建设日常运营管理基础行政工作战略管理资源建设日常运营管理行政工作战略人力资源管理对HR提出新的挑战商业成功HR三支柱是HR成功转型的最佳实践IBM的HR三支柱模式COESSCHRBP招聘人才盘点与人才规划；雇主品牌；招聘渠道建设内部招聘供应商；招聘IT系统承接COE招聘政策；反映业务侧用人需求培训与开发平台搭建；领导力开发；职业通道设计新员工培训；培训IT系统；区域共性问题的培训业务培训需求挖掘；培训实施绩效管理组织绩效管理；绩效评估方案绩效考核IT系统参与KPI设定；绩效评估；定制化考核方案设计薪酬福利薪酬策略……发薪；办事大厅定制化薪酬方案员工关系FAQ；入离职流程管理员工关系答疑热线；入离职办事承接COE的员工关系政策组织发展组织设计发文通知人才诊断企业文化组织氛围；内刊宣传策划HRBP与FHR及部门主管的关系接纳来自HRBP的设计需求设计共性、统一的解决方案提供框架（平台）和方法论为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责FHR识别业务部门的HR关键需求提供客户化解决方案组织方案实施和落地为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNER管理团队成员之一，发现问题HRBP人力资源管理的第一责任人提出明确的业务及团队管理诉求主持团队管理工作会议为HRBP工作开展提供资源支持和保障部门主管讨论分享：HRBP与传统HR到底有什么差异？讨论：15分钟分享：3分钟/组HRBP与传统HR的差异传统HRHRBP华为人力资源转型之路……华为HR转型变革的背景什么是HR战略?HR工作重点?如何看待HR?谁对员工负责?谁负责员工数据?简单解读业务战略价值贡献偏低，技能不足，缺乏全球视野大部分时间用于处理行政工作为员工培训认为是总部HR的职责只有HR•与BU领导者一起解读业务战略，并共同将其转化为HR战略••前瞻性地预测人力资本问题HR具有解决业务相关问题的能力，提供HR的咨询服务•••建立高价值，高绩效的HR组织解读业务数据并给出相关建议提供BU和业务线经理各模块的支持•与BU领导者，一线经理一起制定培训方案•员工，经理和HR华为HRBP队伍建设的过程关键节点2009.122008.9•全球推行•设置BUHR•设立BUHR管理部2008.11•落实BUHR运作机制2009.2•改名为HRBP•研发体系全面推行华为HR转型过程中如何应对挑战遇到的挑战应对举措••HR不相信这些概念能付诸实践部门HR对工作变化的担忧•••从本土聚焦到全球视野管理风格及各国家HR区别招聘及培训新团队设置HRBP前设置HRBP后业务主管向HR提出要求业务规划不包括人力资源规划HR不参与业务规划日常事务性工作为主处理问题联系多个HR接口人HR处理员工问题扩展阅读：华为HR转型“说”华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路为什么要进行HR转型？HRBP建设中的难点及对策？HR如何更好地支撑战略？如何看待HRBP的价值？借鉴价值？华为HR转型方法论TOPPSS是华为从IBM借鉴的“HR转型方法论”。TOPPSS指明了转型过程中可能遇到的关键的问题和风险，用以指导和综合评估转型的各项举措，再将鉴定出的HR转型举措做优先级评估，制定转型的实施计划。运用TOPPSS框架，能够将路标举措与业务目标以及HR战略紧密联系起来。OrganisationPeopleStrategySourcingProcessTechnologyOrganisationPeopleStrategySourcingTechnologyOrganisation包括HRMS/ERP系统，员工自助，管理者自助，员工管理系统，门户，其他支持端到端HR流程及系统接口，并确保技术的正确应用设计HR组织，角色，职责PeopleHR人员，业务经理以及员工的知识，能力和技能Process业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。StrategyHR的战略及目标，能够支持业务战略Sourcing整个HR服务的内部、外部供应商资源（猎头、外训师、咨询顾问）体会最深的一点回去想做的一件小事01PART关键定位一、建立深层次信任关系视频：《亮剑》-政委报道提问：结合视频和自身的工作经历，谈谈新上任HRBP会遇到哪些挑战？新上任HRBP的囧事•业务部门主管不听我的•怀疑和逃避你•员工不理我•他们觉得我在找麻烦•干的都是打杂的活•……作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？通过建立信任关系提升影响力Text可靠可信亲密有效施加影响的法宝——黄金圈有效施加影响的法宝：“黄金圈”TED：Howgreatleadersinspireaction黄金圈模型Peopledon’tbuywhatyoudo,peoplebuywhyyoudoit.二、理性认知HRBP角色HR谁是HR的客户？业务群1业务群2业务群XHR的战略意图：成为业务的战略伙伴，共同面对客户和业务持续变化的挑战，提供综合的人力资源解决方案和高质量的服务，支持业务实现持续有效增长；传承公司核心价值观，建设客户导向、高绩效和持续奋斗的组织及干部/人才队伍，保证人力资源政策、流程的一致性管理，支持公司战略实现，保证公司基业长青。公司的客户公司管理要求企业内部对HR的期望不同层级对HR的期望HR的职责高管经理·组织能力·变革管理·绩效管理·领导力·组织氛围/文化人才管理员工·工作满意度/个人成就感·归属感·晋升、薪酬福利分享：我心中的HRBP讨论分享：我认为HRBP扮演的角色应该是……案例：华为HRBP角色定位理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供HR解决方案1、。2、。3、。4、。5、。6、。华为HRBP的核心职责（一）华为HRBP的核心职责（二）案例1：如何看待HRBP的角色？某化工企业正在进行HR三支柱模式转型，HRBP说，以前集团HR把方案搞好在产业公司就直接落地了，现在还要在HRBP这里过一道关，这不是画蛇添足，多此一举吗？对此，你怎么看？案例2：HR总监的抱怨场景１：某公司做年度全面预算工作，人力资源部测算A事业部的费用为1600万，而A事业部老总和HRBP都认为需要2000万。在交涉的过程中，BP的屁股完全和事业部老总坐在一起，而且用各种表格和数据证明2000万是合理的，并没有给出公正、客观的建议。场景２：有些时候，BP会代表业务部门反馈很多问题，动辄将问题归结到人力资源制度不合理，并没有给出自己从HR角度的解决方案。HRBP对自己的定位出了什么问题？案例3：巧妇难为无米之炊某国内知名食品企业找培训机构给HRBP培训，声称早己在2010年实现了HR转型并按照三支柱模式运作，培训时无需从组织角度讲解，只要聚焦在“如何让HRBP站在业务视角开展工作”即可。经询问，发现该企业的HRBP队伍都是工作3-5年的HR专业人员，且流动现象频繁，很多BP抱怨：“不是我们不愿意融入业务，是业务领导根本不让我们参与，HRBP的工作充其量就是打打下手，根本起不到”伙伴“的作用。转型近10年的企业，为什么HR还处于如此尴尬的境地？BU领导的参与如何对HRBP进行清晰的定位？HRBPSSC平台支撑三、建立正确的责任视角盖洛普针对数十万人的调研：员工敬业与否，首要影响因素是什么？瑞典一项对3122人持续10年的研究发现：跟着好主管，患心脏病的风险至少降低。与好主管一起共事4年，至少可降低的风险。直接主管是员工生长的最大土壤。如果只用一个指标来衡量公司人力资源管理的水准，它应该是：.当心这两句极具误导性的“口头禅”HR如何走进老板心智1、。2、。3、。4、。5、。。。几点建议：HRBP如何支持业务领导1、。2、。3、。4、5、业务领导者要关注的基本知识和技能角色与认知。小结：HRBP要有所为，有所不为1、。2、。3、。4、02PART关键思维一、从职能角度到业务角度HR工作的起点不是，而是。——戴维.尤里奇案例1：业务部门的负担BOSS：人力资源部要加强绩效跟踪和辅导HR：业务主管在这方面的意识太弱了，是该加强！BU：业务上的事情都忙不过来了，每个月还要反馈绩效沟通表，真是添乱！案例2：专业的人资总监CEO：公司人才队伍能力不足，急需加强培训！HRD：要建设以胜任力模型为基础的培训体系案例3：一位HRBP的优雅转身小A在一家高速成长的互联网公司担任了6年的functionHR，在HR的各个模块均有相应锻炼和项目经验，可以说在公司内已经是比较资深的HR。为了让自己有更好的成长，她主动申请转岗担任业务部门的HRBP，部门批准了她的申请。年中，她带着满腔热情，来到一线业务部门担任HRBP……••••小A开始的问题出在哪里？小A成功转身的秘诀是什么？研讨：5分钟发表：每组2分钟要点总结1、。2、。3、。二、从自我为中心到客户导向集团职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求”，并针对这些“需求”设计各种解决方案。——麦格雷戈价值是由接受者而非提供者决定案例1：星巴克咖啡新品？便捷？案例2：OD总监的离职信……现向您正式申请辞职，理由如下：1、从职能发挥角度看，目前其实公司对整个人力资源体系的定位，还是基本的人事服务职能，并未尝试着上升到把人做为资源来进行管理的层面，可能也谈不上把人作为资本来管理的层面了，那么对于组织发展能做的工作，基本都是后期的操作层面事项，在能直接应对组织需求上的价值基本无法实现……3、从个人的职业发展来说，您知道我的目标，我希望的是能真的切合企业战略去做一些工作。但我们当前的现状是，集团和事业部是两张皮，而且公司处于目前业务重大转型阶段，更不会去解决两张皮问题。……5、公司在重大问题，尤其管理问题的处理上，希望是短平快的处理方式，但管理问题所有人都知道，短平快的结果其实是问题永远存在，公司需要的是英雄，而不是真正解决问题的人。基于上述理由，现向您提出申请，计划在9月7日完成工作交接手续，正式离职。案例3：分管总裁的指令背景：某知名房地产公司，正值年底业绩冲刺，一名优秀项目经理１１月份突然离职，这件事情被事业部分管总裁知道了，于是责令人力资源部门开展离职访谈工作，如果你是该事业部的HRBP，该如何开展接下来的工作？HRBP服务的对象到底是业务领导还是业务？客户到底想要什么？客户想要简单而非复杂华为：只有院土客户忠诚度的秘密领导力VS应知应会客户想要单刀直入而非隔靴搔痒华为培训：急用先学华润培训：打补丁VS建体系万达培训：以问题为导向。要点总结1、。2、。3、。4、三、从专业活动到关注成果案例1：薪酬改革为何失败？某集团薪酬改革一周年之际，HR启动了一项内部员工意见调查，HRD向董事长汇报结果。讲到其中一页PPT时，董事长示意停下来。董事长指着PPT中的饼状图说：这一次调查，不满意员工的比例超过半数，达到５３％。我记得一年前的调研中，不满意员工的比例是４５％．．．．．讨论：HRD哪里出了问题？薪酬改革的目的是什么？案例2：某服装企业HR年度工作复盘提问：人力资源部的年度工作成果应该是什么？5%案例3：海尔互联网金融营销方案厂家渠道商销售员消费者厂家渠道商销售员消费者金融机构渠道价？礼