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打造高绩效中层管理干部团队水线制造科转训自检一下为什么要来参加这个培训？自检一下：为什么要来参加培训？我是穷人还是富人？穷人，不学习——穷无止境富人，不学习——富不长久你还要不要学习？学习的目的是什么——升职、加薪、自我实现看看自己的现状6优秀员工阶段意气风发阶段——上任之初：无可奈何阶段——受环境、体制、机制、国家政策制约……..不甘此生阶段——勇敢的面对现状，思路清晰，为了快乐而工作干部的几种状态我是哪一种？自检一下把自己学成什么样的人——未来社会需要职业选手://video.sina.com.cn/p/news/c/v/2011-01-05/150061227967.htmlProfessional—business职业化—市场化—客户化（内部客户）产品化—品质化—需求化Professional—business职业化—(内部客户）—需求化市场化—客户化产品化—品质化结论:人才竞争的实质是人才素质的职业化程度职业化，就是老板化——高绩效管理技能工作运行技能计划的制定、执行、监控、调整工作的安排与检查问题的发现与解决团队的建设与绩效提升会议的有效性控制人际相处技能对上、对下、横向关系从员工到上司（管理者）案例（带团队）从个人发展的角度认识自己：我想要什么——升职、加薪、自我实现1、从公司的角度认识自己比尔盖茨到底有多少钱？——让我们来打个比方1.盖茨每秒赚250美元，即每天赚2000万美元，一年赚78亿美元；2.假如盖茨掉了1000美元，他才懒得去捡，因为他去捡要花掉四秒钟，这一弯腰他已赚回1000美元；3.如果盖茨将钱捐给地球上每个人15美元，到头来，他还剩下500万美元的零用钱；4.迈克尔·乔丹是美国收入最高的运动员，如果他不喝不吃，将3000万美元的年收入存起来，他必须存上277年，才能像盖茨现在这样有钱；5.假如盖茨是一个国家，他将是地球上第37个最富有的国家；6.如果将盖茨所有的钱换成一美元，你可以建一条路连接地球和月亮，来回14次，但你必须用1400年不停地建造这条路，而且用713架飞机来运这些钱；7.盖茨今年45岁，假设他能再活35年，他必须每天花678万美元，才能在上天堂前花完他所有的钱；看看到底谁更牛？带团队要想赚大钱必须学会老板为什么要设中层干部？？？？？不是因为权力太大、利益太多，——责任需要分担①有更大的责任②与公司同甘共苦2、从老板的角度认识自己①保证部门工作的正常运行②临时性工作计划的具体落实和实现③所在部门相关职能工作的发展规划④相关职能的商务运行与合作⑤部门工作绩效的改进（提升、实现）⑥团队建设（员工素质的提升）⑦部门文化建设⑧人才的培养和输送3、中层干部的责任和使命①工作计划的制定、实施、监控与调整②工作流程\说明书（制定、改进……）③员工的素质（知识、技能、工作方法）提升④绩效检查与辅导⑤客户需求调查分析⑥新产品的研发⑦团队建设⑧工作预测与对策1、干部的主要工作团队建设的目标——让所有成员100%胜任工作胜任工作的前提——人人有状态，视达成目标为酷爱团队建设的标志——错误不再重现，工作结果统一团队与团伙的差别——能够合作与相互支持优秀团队的标志——形成良好的文化良好文化的前提——学会决策，对结果负责团队建设的基本内容：硬件、软件、中间件（文化）2、团队建设的内容25工作状态盘点岗位胜任度盘点工作饱和度盘点稳定性的盘点规划性盘点3、团队成员盘点的内容26状态行为体现原因分析边缘状态工作无法投入，心不在焉，丢三落四，工作需要经常提醒还会延迟，且品质极不完整是否有心事瓶颈状态工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，系统外原因倦怠状态能正常工作，但没有任何激情、情绪急躁、请假频繁（同一岗位工作时间较长，没有新鲜感和成就感）职业倦怠期稳定状态工作能正常运行，按部就班、比较平稳，情绪良好能力胜任、心态匹配积极状态工作积极投入，信心十足，日工作进展明显，激情四射，想法、建议很多能力胜任、心态匹配、追求卓越3.1、工作状态盘点27（4+3+3）3.2、岗位胜任程度盘点的标志胜任度风险胜任潜在胜任基本胜任完全胜任过于胜任胜任比率0%～10%30%30%40%0%～10%标志含义进步很慢，处于培训（培养阶段、经验积累阶段）、但进步很快，思路对路能按流程及标准操作常规工作，不能处理异常问题能按流程及标准操作常规工作，并能够处理异常问题。解决问题的思路与原则清晰、准确不仅能按按流程及标准操作常规工作，而且能够超水平发挥，并提出新的方法，不断优化工作流程状态不佳员工应该如何调整非胜任员工是否值得培训？(如何培训？）团队建设是干部团队的第一要务主动支持（学习）招聘、培训4、盘点之后做什么5、硬件建设——如何做好招聘工作企业到底需要什么样的人才——岗位胜任素质模型这样的人才在哪里——招聘渠道的选择、匹配与组合如何让目标群体前往应聘——招聘广告的策划与设计让目标人选迅速浮出水面——简历筛选与面试技术让合格人选快速报道——有吸引力的录用决策平稳度过“恋爱期”——试用期的人才管理实景分享：现场案例分析麦当劳的启示洗手间里有人才硬件建设的目标——让所有成员100%胜任工作5.1、广泛收罗、吸纳人才培训：辅导、演练才能让员工真正的改变规划：有规划才有目标5.2、做好培训、规划工作a)建制度，b)更要建流程和标准c)岗位工作说明书——让重复性问题不再重现6、软件建设——内部流程与经验管理关于（职位位、工作）说明书MBE职位工作说明书；=2内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点谁来编写、修改理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书相关文件：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、指南、SOP、话术6.1、关于工作说明书341.列出主要工作内容2.常规工作的主要环节、步骤、流程图3.常见问题及对策4.完善内容5.确定常规工作各环节的标准6.解决问题的思路与原则7.公司内外求援对象及联络方式8.待研究的问题9.定级6.2、工作说明书的形成过程（在岗者）351.沙龙、研讨2.补丁积累3.第一稿4.论坛、补丁积累5.培训6.形成模板教材7.版本的阶段性升级8.制度的形成过程6.3、其他软件文件的形成过程（责成专人）36A.良好文化是团队重要的无形资产B.常见的正、负文化C.绩效文化、执行文化为先D.每个部门、事业部都是一个小公司E.从计划分解文化入手7、团队的文化建设8、团队成员的优化①培训是否能解决文化问题——观念不断强化②胜任度、个人条件（经历）、兴趣、性格③责任心、心态、综合素质、成就欲望4a)断尾技术的妙用（转岗、降薪…….)b)人才收罗永不停息——让团队组织8.1、狼与羊群的启发三种计划案例计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）计划的实施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况—总结1、计划的制定绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高）汇报（分享）完毕，请提问）→坐下今天的工作设想需要的支持部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）2、部门日例会的流程姓名员工日工作计划表月日序号工作内容绩效形式预计时间优先级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。关心工作的进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的、……）员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级3、日工作的管理类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的想法、感悟1、2、3、4、姓名：员工日工作总结表月日工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“h，′”管理：不要讨论、批评、指导常见问题：人多、人少、请假、外出、内容太多价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、培养、砺练每个员工的表达能力，3、及时总结交流，加强沟通4、用于统计分析和监控5、便于事后查找记录：随时记录，下班时总结——工作日记日工作计划工作实录自由记录区日工作总结开始时间工作内容结束时间1、临时性的电话、人名：凯达贸易公司王经理830523462、临时的感想：当客户有意向时，不要急于劝说，重点讲出来让他思考；3、某个知识点：平衡计分卡的核心思想；4、临时想到某个问题：老客户和新客户同时有要求先给哪位服务？5、遇到了委屈和困惑：王宁很能说，雷巍经常迟到，送物品应如何分配；周一：报周工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导类别工作内容绩效形式负责人日期本部安排1、2、3、4、5、领导安排1、2、3、制表：审核：(案例)各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点工作说明书、工作流程（建立、改进……）员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿8、月工作现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30％甚至更少，这是科学的吗？原因：⑴没有很好的角色转变，轻视管理；⑵对业务有浓厚的兴趣；⑶业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；解决：⑴公司考核、薪酬导向；⑵个人角色转变；标准：35％业务难题、体验，50％绩效管理，15％沟通、其他。①是否愿意？（个人兴趣、发展目标、责任心、成就欲望、）②反应速度：性格、思考力、经验、状态、信心、薪酬机制）③是否知道工作的标准？（绩效合约、向标、工作说明书）④是否知道达成目标的方法？⑤是否缺乏达成目标的条件？绩效合约1、绩效管理的关键环节绩效实现（改进）绩效考核（测量）绩效分析（面谈）行走方向:P＝ax+by绩效方向:G＝ax+byG＝ax+by+cz……（考核要素）绩效目标:考核指标（KPI）G＝k1p1+k2p2+k3p3……绩效向标:指标核算、加权累积(3到9项)1.选择绩效方向：确定考核要素（单位）2.设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3.检查清晰、明确的程度4.确定权重分配5.计算公式(计分方法)6.全面检查7.面谈8.备案绩效向标的建立过程①员工所处的工作状态②个人岗位的绩效指标③工作流程的运行指标④企业总体的经营指标①工作的难易程度②员工的综合素质③领导的工作方法④工作流程的清晰程度⑤绩效标准的明晰程度⑥其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）①培训、辅导、答辩、认证(认证案例)②工作流程的制定与完善③绩效向标的制定与调整④部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；⑤领导方法的检讨会①月度绩效分解计划②员工素质提升计划③项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图①调节方向(以下两项)a)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标……b)要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划……②调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况③调节期限：④调节权限：直接上司a)物质激励（薪酬）——让员工心里能够平衡b)非物质激励——让员工找到家的感觉（机会和尊严）c)“变员工为兼职招聘经理”——关联度激励11、员工激励1.墙壁英雄榜／OA系统平台上的赞赏信2.流动英雄照／授权参加某些高一级的会议3.在上一级面前提及他的名字／给他的至亲发感谢信4.聚餐有他指定餐厅／点首道菜奖／励带薪假5.授予”xxx“荣