执行力与团队精神s

执行力与团队精神主讲：廖雄老师121世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户、竞争对手……低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队21世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队23什么是执行力？•柳传志：执行力就是选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人•杰克﹒韦尔奇：废除官僚•戴尔：员工一丝不苟•张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。•培训：改变观念；执行：做到位。4致加西亚的信—赢在执行力！5执行力不好的原因1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性；4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；7、只有形而上的培训——忘了改造人的思想与心态；8、缺少大家的认同的企业文化——没有形成凝聚力。听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史管理者的定义•管理者是指班组长级至总干部级的人。•管理者是部门或团队的经营者或责任者。•管理者是透过部属完成工作的人。•管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。•管理者是所谓的Planningmanager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。•企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。•管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。•管理者的时间是没有上班和下班区分的。•管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。67管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者8管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的执行力，将本职工作完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者9管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的水准通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。APCD现有水准提升的力改善后水准维持的力管理者如何提高影响力10◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个团队的灵魂与核心。基层主管如何提高影响力11•要有一颗“公心”，坚持以原则为中心•成为业务的领头羊•言必信，行必果•号召性•坚持•亲和力•关心下属12作为下属的角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）职权基础是上司的任命或委托，对上司负责是上司的代表，言行要体现上司的意志站在上司的角度看问题要在职权范围内做事在为企业创造价值时，也要实现个人的价值13作为上司的角色定位：发号司令者管理者领导者游戏规则的制定者与维护者教练责任承担者14管理人员角色的六大变化实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩15作为同事的角色定位：内部顾客△同事的‘供应商’——内部客户△客户的朋友和顾问△跳出本位看问题P－工作规划分组研讨请回顾我们制定2010年工作规划的过程，讨论并分享以下两个问题：1、工作规划有哪些步骤？2、工作规划过程中要注意哪些关键点？1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：如何找出优势和劣势（INSIDE）•优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。•劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。如何找出机会与危机（OUTSIDE）•什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……•什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁工具：SWOT分析1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；工作规划的步骤：进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境分析过程中要集思广益。有决策发言权的人必须要有实事求是的作风，要注意调查，没有调查研究就没有发言权，要用数据说话工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪里去、为什么要到那里去。孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。——孙子兵法·始计第一工作规划的步骤：2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；什么是战略？战略就是要做正确的事，是作选择，决定自己做什么与不做什么，怎么做3、制定总体目标及分阶段的目标：工作规划的步骤：财务客户竞争力学习成长平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标工具：平衡计分卡Specific明确的Measurable可衡量的Achievable有挑战性的Realistic可实现的Timed有时间限制的原则：SMART原则小结：P—工作规划定战略前，先应用SWOT工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本D—落实执行：分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题思考：1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？小组研讨落实执行要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流程、团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使之成为环环相辅的逻辑关联落实执行1）目标分解：公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责班组职责岗位职责职责分解目标分解部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标班组季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核分解目标的三个步骤：决定How——怎样达成目标？F资源F方法怎么做让目标成为大家共同的目标目标的分解与细化变成可行的方案了解Why——为什么要做这件事？原因？为了客户为了公司目的？为了员工为什么确立What——做到这样的程度？数量短期质量长期时间成本是什么1）方向和号召替代清晰的目标；2）缺乏员工参与。分解目标的常见误区：员工参与如何影响人们的态度和行为战略制定过程邀请参与解释原委明确期望态度信任和责任感“感到自己的意见受重视”战略执行自觉配合“我会超越职责范围的要求”超出预期自我导向行为员工参与的重要性落实执行2）组织流程组织结构要能承接战略，目标要承接完整；岗位设置合理，职责清晰；流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断梳理完善。对流程的梳理应成为干部能力的考核指标。落实执行3）团队建设搭班子+带队伍落实执行3）团队建设——搭班子搭班子的必要性班子成员的素质和能力班子的组建及分工原则搭班子的必要性有班子无班子集体智慧，科学决策个人意志，独断专行优势互补，分工协作顾此失彼，缓慢偏差后继有人，持续稳定家长作风，散兵游勇取长补短，共同发展固步自封，以偏盖全统一意志，统一准则极端行为，企业动荡班子成员的素质与能力“德”责任心、上进心、事业心胸怀、眼界、大局观自知之明、超越自我诚信、公正、自律、谦逊“才”敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍+一把手：班子的责任者——“一将无能累死三军”核心成员：部门全局问题的策划和支持者重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者班子组建和分工原则班子组成三部分注意：德行一致、才能互补、性格和谐。一个班子需要多种人才共同组成班子内的分工原则分工合理清楚——分工不清楚乱成一锅粥抓总与分块结合——班子分工不应分家权限及规范明确——便于考核和激励注意：班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定，提倡具有长期作用的奖励方法，惩罚应以提高意识，督促工作为主——柳传志班子组建和分工原则落实执行3）团队建设——带队伍选人用人的观念因人而异的用人策略重视培养人才有效的考核激励保持人才竞争力A、选人用人的观念干部类别普通干部优秀干部选拔人过于看重人选的学历、经验重在人选内在的才干及特质要求人规定正确的步骤界定正确的结果培养人主要通过培训使下属获得能力，把职位提升作为激励下属的重要方式帮助下属寻找最适合他的位置B、因团队成员行为风格而异的沟通方式：建设高绩效团队，从认识自己和他人开始。整合型关系协调者relater社交家/promoter(无尾熊/Koala)(孔雀/Peacock)思考者thinker指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)任务谨慎机会行为倾向BehaviorOrientation支配型表达型耐心型精确型其实你不懂我的心老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型老虎型直截了当企图心强不怕冲突让人下不了台没人性爱发号施令没人性善变太强势让人下不了台过于自信冲动孔雀型光说不练花蝴蝶不甘寂寞热情善于沟通对什么都有兴趣多嘴投机主义静不下来轻率不真诚无法琢磨无尾熊型慢吞吞没主见懒惰友善随和好听众平易近人乐于助人没有特色配合度高好人稳定猫头鹰型死脑筋对变革老是唱反调见树不见林太悲观太重视细节无趣、僵化很精确鸡蛋里挑骨头保守真诚自律有条理大雁的启示雁的启示当每只雁展翅高飞，也为后边的队友提供了“上托气流”，“V”字队形，为雁群增加了71%的飞行范围；启示•分享团队的默契，能使大家互相帮助，更轻松地到达目的地。因为他们的旅程建立在相互信任的基础上。交付任务的策略能力与动力互动员工发展四阶段3、根据个人和团队的不同发展阶段，采取差异化的管理策略：适应期对工作过程多提醒、多建议，适时辅导蜜月期给予明确的指令、告知正确的步骤及要点动力能力困惑期主要由员工设计方案，自己给予资源支持和控制结果成熟期授权1）个人：刚性领导柔性领导指挥型督导型参与型授权型2）团队：团队的管理风格并没有绝对的好坏之分。对于刚组建的团队或成熟度不够的团队，应以刚性领导为主，关注每一个关键点，逐步培养成员能力，确保事情高效、准确。对于成熟的团队，则应以柔性领导为主，通过授权等方式积极调动团队成员的积极性，重在激发员工意愿。C、注重人才的培养：工作中指导职责调整短期项目系统培训C、注重人才的培养：工作中指导职责调整