搜索
团队管理与执行力提升引题一盆粥带来的烦恼三个和尚为什么没有水吃?预期目标完善的资源组合和使用方式人的积极行为预期目标权力过程意愿表达一、什么人可以成为管理者？谁是更好的领导A：迷信，经常占卜，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我什么人可以成为管理者？领导者的素质（科特，1970）1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3）信誉和工作纪录4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）5）个人价值观：行为准则、公正评价6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！什么人可以成为管理者？管理者的基本技能基层管理者需要具备的高层管理者具备的概念技能（思维技能）社会技能专业技能韦尔奇的管理观最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意——减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。——企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。——无边界行为和扩展性目标——简洁再简洁才能高效率。——聚会、突然出现、写便条二、团队：我们在用知识工作而不是权力现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。——彼得.德鲁克◆知识结构代替权力结构：平等、沟通◆责任感和成就感代替控制和命令◆非正式组织活动力团队：我们在用知识工作而不是权力权力类型与管理者权威权力类型影响方式权力基础影响性质强制权命令、要胁惧怕后果完全被动法定权接受、服从法定权威主动/被动奖赏权合作、认可寻求报偿被动参照权崇拜模仿个人魅力完全主动专家权接纳、确信技能专长主动团队的类型：管理就是团队的游戏★位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织做手术的医务小组★专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织足球队★任务型团队：规模、信任感、非正式组织网球双打团队管理模型：策略:清晰策略主张由外而内对市场变化保持敏感良好的策略沟通说服核心业务专而精执行:符合顾客期望一线员工的重要性控制成本提高效率文化:激励人心的文化成就感和公平回报有趣位有挑战性的工作氛围坚定的公司信念结构:简洁信息通畅责任清晰人尽其才人才:领导者才干教育培训回报与职业发展管理者重视创新:打破现状的技术和经营模式新产品开发市场开发领导:协调一致管理层激励知人善任上下沟通合作:收购新公司战略合作选择合作伙伴的能力谈判力技术状况复杂简单环境状况复杂多变简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织结构矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2代表各职能部门派出参加任务小组的人员组织结构领导层部门部门部门部门高校社团的组织结构索尼公司先做什么？1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和1600美圆继续开始创业。“一群人坐在办公室里，开了好几个小时的会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，好赚点钱经营下去。”失败的电饭煲和粗糙的电热毯报时还是造钟？公司目标：构件一个工作场所，让工程师能够感受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满意足地工作。动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。把先进科技应用在公众生活中。管理方针：我们把重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。“索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。”——盛田昭夫时间管理测量资源每天一小步意大利腊肠法、阶段目标ABC三件事五分钟思考法、日落法则备忘录法作计划——目标具体、可行、80分即可，期限、写在纸上回顾法效率集中(一）执行与执行力1、执行（1）执行是朝着一个目标，执着的行动并达到结果的行为与能力，执行就是如何完成任务的学问。执行是一个系统执行是一门学问执行是组织所有成员的工作执行是一个组织文化中的核心元素执行是成败的关键，是战胜竞争对手的关键三、团队执行力管理组织执行体系执行流程执行意愿执行架构执行者文化价值观管理制度执行工具组织结构职权配置基层人员执行计划执行结果执行原理高层人员中层人员执行过程执行方法胜任力素质招聘与培训胜任资格执行原则目标图示：我们总是困惑于自己预定的目标无法实现（2）执行与组织各层级的关系组织是一个设计和运作的管理系统，组织系统是将输入转变为输出的过程，输入的通常称为资源（人力、才力、物力时间和信息等），输出的是产品或服务，组织管理的职能就是负责将这些资源输入转化为产品或服务，如图所示。资源人力物力时间财力信息组织转换过程产品或服务外部环境反馈图：组织运作系统为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图。高层中层基层图：组织层次①执行与高层的关系高层需要亲自执行的内容与任务：制定计划战略规划人员配备与管理组织运营与实施建立执行型文化②执行与中层的关系参与上层的有关决策服从上级命令，具体实施战略与计划指导并帮助基层完成任务将执行情况及时向高层反映制定切实可行的执行措施将上层决策目标计划贯彻落实顾全大局，避免本位主义和其他错误行为中层人员执行的内容和任务：③执行与基层的关系基层执行的内容与任务：贯彻上级的指令，完成上级布置和分配的任务为上级提供情报和信息将执行情况如实向上级汇报避免个人本位主义和个人私利（3）执行与组织整体的关系使命经营原则经营目的绩效目标战略战术2、执行力执行力即达到目标的力度和能力。可分为：组织执行力与个人执行力高层执行力、中层执行力与基层执行力执行力的构成要素与执行体系相同组织执行力组织和流程管理团队组织文化中层管理者执行的三种情况与三种结果执行超常执行正常执行执行不力超额完成任务、超出计划目标刚好完成任务、刚好达成目标完不成任务、达不到目标优秀、卓越合格、成功失败、不合格速度慢尺度不够力度不强中国企业执行力水平现状通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情况更是不容乐观。另有调查显示，中国企业最多只有3%左右具有较好的执行力，有97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状态，即有97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业的执行力水平在50%左右，执行被打了50%左右的折扣！中国企业执行力水平现状通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情况更是不容乐观。另有调查显示，中国企业最多只有3%左右具有较好的执行力，有97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状态，即有97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业的执行力水平在50%左右，执行被打了50%左右的折扣！针对中国企业的平均寿命不到3岁这一问题，有人対两百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非=破坏性的做10%的人正在等待着什么=不想做20%的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。这说明什么问题？说明我们的企业执行力状况不容乐观。中国企业执行力水平现状1、组织整体方面原因（1）目标不明确（2）战略不清楚（3）制度不健全（4）沟通有问题（5）人员不到位（6）结构不合理（7）职责不明确（8）流程不清晰（9）跟踪不到位（10）评价无标准（11）奖罚不分明（12）团队不合作（13）文化太务虚（14）培训不及时（15）操守有问题（16）非智力因素不良（二）执行力不强的原因2、高层领导者过错只决策不行动；只授权不监督；目标广泛，重点不明；好高骛远，脱离实际；刚愎自用，独断专行；主观随意，用人不当；角色错位，事必躬亲；忙于工作，轻视学习；急功近利，追求速效；奖罚不明，激励乏力。3、中层管理者错误只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；只忙琐事，不重协调；只重任务，不重激励；只重方案，不重实操；角色错位，职责不清；偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。4.基层员工的问题知识不够用——学而不多，用非所学；技能不熟练——似懂非懂，不懂装懂；理解不深刻——一知半解，不求甚解；责任心不强——事不关己，高高挂起；心态不正常——打工心态，斤斤计较；习惯不够好——拖拖拉拉，糊里糊涂；意志不坚强——知难必退，遇挫就撤；情绪不稳定——大惊小怪，喜怒无常；方法不恰当——路子不对，技巧欠缺；沟通不到位——既不上报，也不交流。执行力不好的八个原因：管理者没有常抓不懈管理者出台管理制度时不严谨制度本身不合理，缺少针对性、可行性，或过于繁琐不利于执行执行的过程中，流程过于繁琐，不合理在作业的过程中缺少良好的方法工作中缺少科学的监督考核机制培训中的浪费公司的企业文化没有形成凝聚力（三）组织执行力的改进与提升执行力之根——4R管理模式R1：执行的驱动系统——目标设定与分解R2：执行人的职责系统——关键绩效指标R3：执行效果的检查系统R4：执行结果的考核系统（1）执行的驱动系统——目标设定与分解设定目标（SMART）①原则：S——明确简洁M——可衡量A——具有挑战性R——现实，切实可行T——时限②衡量纬度：数量质量成本时间监督人际设定目标③简洁：关键不是包罗万象；确定有限顺序；明确资源和努力的重心。设定目标总目标部门目标岗位目标目标协议企业战略计划部门职责范围职务说明书目标分解（层次、步骤）何故——为什么做？何事——目标是什么？何从——在哪里工作？何时——何时工作？何人——由谁做？如何——如何工作与衡量？确定目标的行动计划（2）执行人的职责系统——关键绩效指标关键绩效指标：绩效——结果指标——依据公式——目标=指标+程度+时间关键——主要的关键绩效指标分类①效益类②营运类③组织类（3）执行效果的检查系统及时跟进的重要性跟踪目标，解决问题常用的目标过程监控方法常用的目标过程监控方法例会工作总结与汇报岗位观察检查和反馈目标追踪单考核的流程工作分析制定标准实施考核分析改进反馈考核的要求：公开、公正、公平（4）执行结果的考核系统①图尺评价法（等级）②关键事件法③交替排序法④配对比较法⑤强制分布法⑥360度评估方法考核方法：标准不清晕轮效应居中效应偏紧或偏松个人偏见从众心理定势误差考核考核结果应用薪酬、岗位变动、培训、解雇等注意问题：（5）提升执行力的保障体制组织成员的职业操守组织成员的非智力因素培育执行力文化贯彻超常执行的原则实现执行力的方法执行力之干——有效的激励员工人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标激励力=效价x期望值波特—劳勒的激励模式激励的程度和发挥出的能力努力报酬的价值看到了努力所取得相应报酬的概率从事一个特定任务的能力对任务本身的理解力内在的报酬成就感自我实现感外在的报酬工作条件身份地位满足看到了公平的报酬工作成绩更多培训与发展机会培训层次培训规模高层领导力培训常识性培训：入局新员工培训，新制度新规范培训专业技能培训：针对营销岗位、技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训社会技能培训：全体员工的团队培训、管理人员的沟通培训、改变态度的培训理念培训：为凝聚组织文化进行的文