项目时间管理

项目进度计划周立新博士北京大学软件与微电子学院讲课提纲1.项目时间管理重要性2.项目时间管理–活动定义–活动排序–活动资源估算–活动历时估算–进度规划1.时间在项目中为何如此重要?•在谈论项目时–时间是所提及的一件重要事情•大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:–需求–市场环境•进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分•时间易于测量，缺乏弹性•进度问题是项目管理中最普遍的原因•一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更时间是一种不可再生的资源时间就是金钱2.项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程.目标：确保项目按时完成过程：•活动定义•活动排序•活动资源估算•活动历时估算•进度规划•进度控制项目时间管理6.1活动定义.1输入.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4工作分解结构(WBS).5工作分解结构词典.6项目管理计划.2工具和技术.1分解.2模板.3滚动式规划.4专家判断.5规划组成部分.3输出.1活动清单.2活动属性.3里程碑清单.4请求的变更6.2活动排序.1输入.1项目范围说明书.2活动清单.3活动属性.4里程碑清单.5被批准的变更请求.2工具和技术.1前导图法(PDM).2箭线图法(ADM).3进度网络模板.4确定依赖关系.5应用提前和滞后量.3输出.1项目进度网络图.2活动清单(更新).3活动属性(更新).4请求的变更6.3活动资源估算.1输入.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4工作分解结构(WBS).5工作分解结构词典.6项目管理计划.2工具和技术.1专家判断.2多方案分析.3出版的估算数据.4项目管理软件.5自底向上估算.3输出.1活动资源需求.2活动属性(更新).3资源分解结构.4资源日历(更新).5请求的变更项目时间管理6.4活动历时估算.1输入.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4活动清单.5活动属性.6活动资源需求.7资源日历.8项目管理计划•风险登记册•活动成本估算.2工具和技术.1专家判断.2类比估算.3参数估计.4三点估计.5储备金分析.3输出.1活动持续时间估计.2活动属性(更新)6.5制定进度计划.1输入.1组织过程资产.2项目范围说明书.3活动清单.4活动属性.5项目进度网络图标.6活动资源需求.7资源日历.8活动持续时间估计.9项目管理计划•风险登记册.2工具和技术.1进度网络分析.2关键路径法.3进度压缩.4假设场景分析.5资源平衡.6关键链法.7项目管理软件.8应用日历.9调整提前和滞后.10进度模型.3输出.1项目进度表.2进度模型数据.3进度基线.4资源需求(更新).5活动属性(更新).6项目日历(更新).7申请的变更.8项目管理计划(更新).进度管理计划(更新)6.6进度控制.1输入.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告.4经批准的变更请求.2工具和技术.1进度报告.2进度变更控制系统.3绩效测量.4项目管理软件.5偏差分析.6进度比较甘特图.3输出.1进度模型数据(更新).2进度基线(更新).3绩效测量.4请求的变更.5被推荐的纠正措施.6组织的过程资产(更新).7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)2.1活动定义对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审输入工具和技术输出.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4工作分解结构.5工作分解结构词典.6项目管理计划.1分解.2模板.3滚动式规划.4专家判断.5规划组成部分.1活动清单.2活动属性.3里程碑清单.4请求的变更2.1活动定义将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交付成果（有形产品）。输入工具和技术输出.1项目范围说明书.2活动清单.3活动属性.4里程碑清单.5核准的变更请求.1前导图法(PDM).2箭线图法(ADM).3进度网络模板.4确定依赖关系.5应用提前和滞后量.1项目进度网络图.2活动清单(更新).3活动属性(更新).4请求的变更2.2活动排序可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。硬逻辑关系•不可能在基础完成之前进行上部结构施工软逻辑关系•在专门应用领域的“最好实践”。•期望采用专门的顺序。项目活动与非项目活动之间的依赖关系•软件项目中的测试活动可能依赖于外部供方交付硬件设施。活动之间的逻辑关系逻辑关系：–完成-开始（FS,Finish-Start）–完成-完成（FF,Finish-Finish）–开始-开始（SS,Start-Start）–开始-完成（SF,Start-Finish）–提前（Lead）与滞后（Lag）任务B任务A完成-开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试开始-开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B)不能开始.任务B任务A结束-结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A开始-结束（SF,Start-Finish）在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去任务B任务A任务B任务A提前(Leading)在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天任务B任务A滞后(Lag)任务A完成后2天，任务B才能开始2天箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）•用箭线表示活动，用节点表示事件•只使用一种活动之间的逻辑关系：FS•作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；•使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示Figure5-2.项目X的双代号网络(AOA)箭线图（ADM）或双代号网络（AOA）练习•根据给定的条件，绘制箭线图•对每一项活动，确定：•在该活动可以开始之前，那些活动必须完成；•那些活动可以与该活动同时开始；•那些活动只有在该活动完成之后开始；•（找出路线最长的路径）前导图法（PDM）-单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系结束——开始；结束——结束开始——开始；开始——结束3）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法活动1活动2前导图法（PDM）ADEFCB结束开始前导图法（PDM）——单代号网络（AON）练习•将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络输入工具和技术输出.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4工作分解结构.5工作分解结构词典.6项目管理计划.1专家判断.2多方案分析.3出版的估算数据.4项目管理软件.5自底向上估计.1活动资源需求.2活动属性(更新).3资源分解结构.4资源日历(更新).5请求的变更2.3活动资源估算专家小组法德尔菲法包括用于为项目产生不同方法的所有技术：头脑风暴法、横向思维•统一定额法•资料统计法资源计划编制种类?数量?何时?资源要满足需求并与实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、税金、风险、利息人机器软件办公环境培训资料通讯费会议咨询公关鉴定广告娱乐水电后勤房租保密资源和资源平衡资源的种类•劳动力(Labour)•设备(Equipment)•原材料(Material)•其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。资源平衡技术•可储备资源与不可储备资源•平衡资源•稀缺的资源资源平衡的基本过程•建立网络，将资源分配给各项活动。•首先按尽快原则安排活动——含有最迟原则或固定日期的活动除外。•建立资源需求直方图。•决定资源上限(可使用最大量)，找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置(ResourceOverallocation)。•重新安排有松闲时间(浮动时间)的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能,可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动,以避免更改项目的终止日期。A=2天B=5天C=3天3.2.4资源平衡示例项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A有3天时差，活动C有2天时差，假设活动A需要2个员工，活动B需要4个员工，活动C需要2个员工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活动同一天开始的资源使用如果活动C延迟2天开始的资源使用资源平衡的其他过程•增员或延长加班时间以增加资源。•延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间(Float)，以增加重新进行进度安排的选择。•削减活动以减少资源需求。•改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。•限制项目范围。•将大项目细分。输入工具和技术输出.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4活动清单.5活动属性.6活动资源需求.7资源日历.8项目管理计划.风险注册.活动成本估计.1专家判断.2类比估计.3参数估计.4三点估计.5储备金分析.1活动持续时间估计.2活动属性(更新)2.4活动历时估算活动工期估计（1）根据生产能力信息计算：活动所需要的资源量=活动工作量/单位资源生产能力活动工期=活动所需要的资源量/（单位时间可得资源量）咨询专家注意：–需要最新的知识–源于对项目的理解–考虑新的技术/方法通过类比-举例与先前的项目类似–是其规模的150%，因此也要多花150%的时间(lesslearningcurve)通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月参数估计来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平例如：–25公里长的公路–每公里大约要1个月–50,000线路–每月大约10,000条线–5架飞机-每月一架–2天编写一个存储过程记住要设定时间历史信息•项目收尾阶段的一个任务即是收集信息•一些行业公布的图表：–生产能力–所需的时间•记住–即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准计划评审法（PERT）美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目PERT方法对每个活动的工期有3种估计：1）乐观的；2）最可能的；3）悲观的；并假定活动工期服从贝塔分布；PERT–活动工期发生的可能性可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta分布PERT–活动工期计算•每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6•每个活动工期的标准差（）=（乐观的-悲观的）/6•每个活动工期的方差（2）=（（乐观的-悲观的）/6）26/)4(PMOTe课堂练习活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?•A．两项活动总工时为8天•B．活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendartime）是11天•C．活动B完成日期是星期三，13号•D．活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天输入工具和技术输出.1组织过程资产.2项目范围说明书.3活动清单.4活动属性.5项目进度网络图.6活动资源需求.7资源日历.8活动持续时间估计.9项目管理计划.风险登记册.1进度网络分析.2关键路径法.3进度压缩.4假设场景分析.5资源平衡.6