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企业领导力培育与领导团队建设作者：彭剑锋中国企业未来战略目标及愿景的实现不能仅依靠企业家个人的能力，而必须要有一支有远大抱负和共同目标追求的、具有卓越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。企业领导力培育企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育，目前有两种不同的理念：一种是全面领导力建设理念；一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。一、由下而上开发领导力——诺基亚全面领导力建设理念所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要的实践过程。因此，领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有对象，每个员工都是领导实践者，都要做自己的领导，都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴、共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力。第二，强调员工的自我开发与管理。领导力的培育不仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对于员工的领导力培育，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉地全身心投入工作，不断实现与超越目标。一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能适应不确定性的外部环境。二、“4e’s+1E”领导力模型——摩托罗拉高层领导团队的领导力建设另一种领导力建设的观点认为，领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了“4e’s+1E”的领导力模型，也就是高层领导团队应主要培养的五种能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）。1.眼力（Envision）领导者能否为组织决策、建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光、有境界、有追求。所谓眼光，就是能够敏锐地发现利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。摩托罗拉对企业的高层经营管理者就眼力提出了4个标准：第一，要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。第二，能够提出改进公司运营的突破性设想。即能够找到公司未来运营的瓶颈及突破瓶颈的途径和方法。第三，要密切注意顾客及竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。第四，要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，敢于打破常规。在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起着关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。2.魅力（Energize）所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，创造一个人人满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。摩托罗拉就领导者的魅力提出了6项标准：第一，要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境。第二，要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源,这就是我们所讲的双向承诺。第三，要承认和表彰人们的贡献，使他们感到自己得到尊重。第四，要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能带队伍，能培养人才。第五，要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，能够把公司整体的战略意识传递到下面去。第六，要在工作中投入高度的个人热情，创造性地开展工作。3.魄力（Edge）魄力，就是果断力。摩托罗拉认为，所谓魄力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满，当业务或个人表现不佳时，给予警告。摩托罗拉就领导者的魄力提出了7项标准：第一，要做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。第二，要督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标。第三，要使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。第四，当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。领导者要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各个系统、各个单位，及时发现经营管理中隐含的重大问题，并及时进行调整。第五，要以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。第六，要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。第七，要为本组织所出现的问题承担责任。4.能力（Execute）所谓有能力，就是要有执行能力，必须将目标转变成现实的行动和成果。摩托罗拉对领导者的能力提出7项标准：第一，要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。第二，要通过适当的紧迫感将团队的注意力集中到执行计划取得成果上。领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的。第三，要能够根据需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，但一定要贴近运营，懂得什么时候参与具体运营的细节。第四，要能够采用创新性的实践方法，持续改进工作和工作流程。第五，要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理。第六，要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。第七，要鼓励团队成员及团队之间积极合作。5.约束力（Ethics）约束力即自律能力（自我管理能力）。个人的自律意识与职业道德是领导者首要的素质之一。（1）作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。对于高层管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以能为基。（2）公平对待、尊重所有的人和文化。领导者要有公平意识，尊重人性，尊重大多数人在合法条件下对利益的追求。（3）要克制、控制自己的情绪反应。注意培养和开发高层管理者的情商和逆境情商，培养在关键时刻、在艰难困苦的过程中的自控能力。（4）要表现出敬业的精诚。工作有三种境界：用力工作、用心工作、用命工作。对于高层管理者，要用命工作，即保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分。（5）要建立个人信誉，获得他人的信任。（6）当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动。（7）与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。（8）制定决策时考虑到员工的个人条件，发挥员工的优势，调动每个人内在的潜能。（9）要表现出言行的一贯性。如果领导者知行不合一，就建立不起信誉。（10）要以道德的方式开展业务，同时保证直接下属也能做到这一点。高层管理者对员工既要远又要近——所谓远，就是要保持领导者道德的约束力；所谓近，就是要贴近一线，尊重人，尊重人的个性。就领导力的概念，不同的企业有不同的理解，这与企业的文化和管理现状有关。对大多数中国企业来讲，一方面要强调员工的自我开发与管理;另一方面要加强培养高层经营管理团队，建立高层管理者的领导力模型，研究高层管理者的素质和能力要求，进行高层管理者的能力建设。只有通过制度化、系统化的建设提升领导团队的能力，才能推动企业的整体管理能力。企业领导团队建设一、高效领导团队的特征1.团队整体的反应速度快。2.团队成员能力互补。3.整体上是客户价值导向。4.注重整体创造力。5.建立信息共享机制，也就是要积聚信息。6.高效决策。7.注重组织团队的学习。二、如何建立高效的领导团队1.促进认同，强调“我们”。企业高层管理者首先是一个团队，每一位管理者代表的是一个企业而非其个人，要有全局意识。2.建立共识，共同认同企业的目标和愿景。3.尊重团队，尊重人，避免专制。4.识别并发挥团队成员的长处，一定要组建一支互补性的团队。5.鼓励参与，提供发展机会。6.接受错误，互相扶持。寻找自身的问题所在，不推卸责任。领导者一方面要强调民主决策，但另一方面一定要强调权威管理，因为真理往往掌握在少数人手里。7.承认价值贡献并分享团队成果。一个高层团队既要能共同创造企业未来的事业，同时又要有一种机制让大家能够分享企业未来的成功。■