中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告

【最新资料，WORD文档，可编辑】保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7CNOOC人力资源管理体系目标架构7CNOOC人力资源管理现状差距分析11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善17集团人力资源管理信息系统67中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告1.集团人力资源管理组织架构中国海洋石油总公司（以下简称“集团”）未来的人力资源组织系统由集团总部人力资源管理组织、所属单位人力资源管理组织、核心专业人力资源小组共同组成。集团总部人力资源管理组织包括总公司党组和管理委员会、各职能部门和人力资源部。党组和管理委员会负责审定人力资源战略和规划，以及人力资源开发管理政策，负责高管人员的开发、使用、考核、激励。总公司人力资源部负责集团人力资源战略、开发管理政策等的制定和宏观指导，为总公司机关及各所属单位提供专业化人力资源服务（包括招聘、培训、人力资源审计等）。各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组总公司核心领导层总公司核心领导层二级单位领导层二级单位领导层部门领导部门领导总公司人力资源部总公司人力资源部二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部单位与专业二维互动的人力资源管理结构二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组核心专业人力资源小组总公司核心领导层总公司核心领导层二级单位领导层二级单位领导层部门领导部门领导总公司人力资源部总公司人力资源部二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部单位与专业二维互动的人力资源管理结构制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。核心专业小组是由专人负责的进行专业管理的非常设机构，主要职责包括：制定核心专业人才发展规划、核心专业人才培训计划、核心专业岗位轮换建议、核心专业调整方案等。建立核心专业小组，能够更加有效地发展集团战略需要的主要专业人才队伍，充分调动集团内各公司的人力资源，在集团内形成一体化的规划、开发机制。专业小组的数量可根据实际需要进行设置，建议目前可先试行2－4个专业小组（从上、中、下游和金融贸易板块中各选一个）。2.集团人力资源管理职能定位集团人力资源管理职能是通过总公司人力资源部和其他职能部门、各所属单位负责人共同完成的，总公司人力资源管理工作主要定位于：制定集团人力资源发展战略；编制并修订集团年度人力资源规划和核心专业发展规划；组织实施人力资源管理审计；负责对集团核心人才（高级管理人才、专业带头人）及其后备人才的开发和管理；为总公司机关和所属二级单位提供人力资源专业服务，具体包括：提供人力资源管理信息共享服务开展集团内利用共享资源进行的培训规划和组织集中内、外人才招聘的组织协调制定完善集团人力资源管理政策和制度，并指导各所属单位的实施工作。3.所属单位人力资源管理职能定位所属单位人力资源管理职能是通过各单位领导层、人力资源部和所属各部门负责人共同完成的，其人力资源管理工作主要定位于：根据集团人力资源战略确定本单位人力资源发展目标；编制并修订本单位人力资源规划；在集团人力资源制度和政策指导下完善本单位的人力资源体系；负责对本单位核心人才的开发管理，负责本单位人力资源的开发和配置；为本单位其他业务部门提供日常人力资源管理服务，包括招聘、培训、薪酬及其他员工服务项目；负责组织本单位的岗位绩效管理管理工作。4.单位和专业二维互动的人力资源管理模式单位和专业二维互动的人力资源管理模式是指通过集团内各单位业务部门、职能部门和跨单位的核心专业人力资源管理小组对人力资源工作进行二维管理。这既能保证基于组织机构实施人力资源管理的效率，又能体现企业对专业人员职业发展的关注。二维互动的管理模式能够有效实现人力资源横向和纵向的双重管理及相互监督。二维管理的模式符合集团战略发展的客观需要，执行集团对企业核心专业人员的专门管理，有利于专业管理人才和专业技术人才的队伍建设，使得专业发展规划和专业人员培训等工作更具针对性，能够从整个企业角度审视、关注核心专业的发展情况，更好的为企业战略目标的实现服务。5.人力资源管理者随着总公司“建成国际一流综合型能源公司”战略目标的提出，使得从事人力资源管理工作的管理者们同样面临着巨大挑战。同国际化接轨意味着对人力资源管理者自身的专业知识、思维方式、观念意识、管理模式、工作效率等方面均提出了更高要求。首先必须转变观念，走出人事管理的误区，将人力资源管理视为一种战略性的管理，将人力资源管理者定位于企业战略伙伴（辅助决策）的角色。其次要明确人力资源管理的主要任务是将员工视为企业的重要资源进行管理，努力调动各类员工的积极性和创造性，以达到提高员工素质、提升企业整体绩效、实现战略目标的目的。未来人力资源管理者的基本素质标准：掌握人力资源专业基本知识，了解人力资源的最新理论和实践成果保持合理的知识结构，熟悉管理、法律、财务等相关领域基本知识优秀的沟通协调能力，善于与员工进行交流，处理复杂的员工事务敏锐的观察判断力，善于发现人力资源存在的问题创造性、超前性的思维方式，能够用创新的方法提高管理水平平易近人的工作作风，良好的服务监督意识良好的职业道德，在员工管理方面为他人树立榜样良好的心里素质，能够承担并完成具有较大压力的工作任务体系架构图根据集团2003-2007发展战略，借鉴国际一流综合能源公司人力资源管理方法和体系，结合CNOOC的人力资源管理状况，今后5年里CNOOC的人力资源管理体系基本架构如下：主要功能解释未来CNOOC的人力资源管理体系将包括两个战略管理功能，即人力资源战略和规划功能、组织发展功能；管理体系还包括四个核心业务功能，分别是人事发展功能、绩效管理功能、薪酬管理功能和培训管理功能，以下分别对各功能的内容进行简要说明：1、战略和规划功能人力资源的战略和规划功能，是指动态的分析集团整体发展战略和规划，确定支持这一总体战略的人力资源发展战略和目标，在公司核心价值观的指导下，利用年度滚动的人力资源规划，明确各年度主要人力资源发展对策和具体措施，明确集团组织机构和人员的发展规模和结构，明确人力资源管理改进措施，并通过人力资源管理审计，对集团总部和各所属单位规划实施状况进行指导和监督，保证人力资源发展战略的实现。2、组织发展功能组织发展功能，是指根据人力资源战略和规划确定的集团组织机构和人员的发展规模和结构，通过工作分析等方法科学设置集团总部和各所属单位的岗位，确定岗位职责和任职资格标准，有效评估组织发展和岗位需求，保障集团组织结构的高效率运行。组织发展功能，还要针对不同组织和岗位的特点，设计相应的员工发展素质模型，建立员工在组织中的发展通道，保证集团人力资源发展和组织结构的动态匹配。3、人事发展功能人事发展功能，是指集团总部和各所属单位为满足战略和组织发展要求，进行的包括招聘、开发、晋升、内部员工配置、职业生涯规划在内的一系列管理工作，其主要目的是在合适的时间将合适的人员放在合适的岗位上，通过员工的发展和成长，为集团战略目标的实现提供支持。4、绩效管理功能绩效管理功能，是指对集团各部门和各所属单位、对各岗位员工工作绩效的管理过程。它包括根据公司战略目标分解确定各岗位的绩效目标，确定岗位工作过程绩效控制方法，确定绩效评估和衡量方法，确定员工提升绩效的沟通方式等内容。通过绩效管理，有效地激励优秀员工，明确后进员工的差距，确定提高绩效的对策，最终完成各部门、各单位和各个层次岗位的工作要求。5、薪酬管理功能薪酬管理功能是指动态跟踪集团内外部人力资源市场状况，科学合理地确定岗位薪酬价值、薪酬水平和结构，确定集团薪酬政策，综合利用薪酬因素激励各层次员工。6、培训管理功能培训管理功能是指依据组织发展功能和人事发展功能提出的需求，系统地整合内外部培训资源，针对员工具体情况实施各种形式的培训发展计划，并对培训效果进行动态反馈的管理过程。以下根据CNOOC未来的人力资源管理体系架构，对CNOOC人力资源管理现状进行对比分析，以确定各体系功能部分需要加强的方面：CNOOC人力资源管理现状差距分析中国海洋石油总公司自一九八二年成立以来，通过对外合作和自营作业，借鉴国际石油公司先进的管理经验，建立并形成了一套具有海洋石油特色的人力资源管理制度，为总公司二十多年的发展提供了人力资源保障。然而，总公司现行的人力资源管理政策主要还是以人事管理和薪酬管理为主，人力资源管理体系还不够完整、不够健全。与未来人力资源管理体系框架相比，主要存在的差距表现在：1、战略和规划功能总公司现行人力资源管理文件中，有以下文件涉及人力资源规划。海油人字（2002）7号《关于编制2002－2006年总公司人力资源5年滚动发展规划的通知》。现行人力资源管理制度中还没有关于人力资源战略和规划的政策规定，缺少针对总公司总体发展目标制定人力资源战略的规定、基于人力资源战略的人力资源滚动规划的机制以及针对人力资源战略和规划实施的管理审计制度。2、组织发展功能现行人力资源管理政策中有关组织发展功能有以下文件。海油职改字（1992）2号《关于参加全国专业技术职务任职资格考试的通知》；海油总人劳字（1992）55号《关于印发中国海洋石油总公司地质勘探等十七个专业高级技术资格评审条件（试行）的通知》；海油总人劳字（1992）56号《关于印发中国海洋石油总公司高级技术资格评审工作程序及纪律的有关规定》；海油人字（1999）92号《关于严格控制人员调京的通知》；海油人字（2001）84号《关于进一步健全完善人事委员会机构和职能的通知》；海油人字（2001）30号《关于严格领导人员职数任免管理问题的通知》；海油党组（2002）12号《关于严格控制进人和提职升级问题的通知》；海油人字（2001）39号《关于1983年前取得高级专业技术职称人员有关待遇问题的通知》；海油人字（2001）70号《关于在机构改革期间不得提任和调整干部的通知》；海油人（2002）277号《关于明确总公司与中海油田服务有限公司管理界面的通知》以及总公司与气电公司人力资源管理界面等文件。此外，2003年总公司进行用工与薪酬制度改革，在改制单位中根据总公司的总体发展目标进行了职位设置、岗位价值评估，但没有形成相应的制度化文件，把职位管理制度化。任职资格管理方面的文件只限于职称的评定，没有上岗证、高级技工等其他方面的管理规定。岗位需求评估方面没有政策规定；总公司与各二级单位之间的人力资源界面划分的政策性文件也不够系统、完善。3、人事发展功能总公司在人事管理方面已经突破了传统的选人、用人机制，把党管干部的原则与人才的市场配置机制有机结合起来。党组按照党的方针路线，确定改革中的政策、制度、程序和选人标准，同时对竞聘人选做最后把关，充分体现了党管干部的原则。另一方面，对人才产生的方式则有效应用了市场机制。竞聘是近年总公司对外选人的主要方式