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班组团队管理一、团队管理的起源团队管理起源于对体育竞赛的球队的管理。球队有一个共同的目标，那就是永远比对手多进一个球，取得比赛胜利。球队有内部分工，比如前锋，后卫，门将，教练等等球队分工后的合作，像场上球员之间的配合，场下合理安排的训练，球队为球员提供的各种后勤服务等最终，整支球队会共同分享胜利的荣耀。二、团队的定义团队的普遍定义是：规模偏小，由约5～25人组织在一起的群体，成员与成员之间具备技能互补的能力，用共同的沟通方法或程序去执行某一项任务，这样的群体在管理上被叫作“团队”。三、团队的特点1共同的目的或目标一个团队里面的全部成员应该有一个共同的目标，或一次性的任务。2为数不多的成员为效率最大化，一个团队不应该有过大的规模和过多冗杂的成员3共同的工作方式一个团队的成员都能熟悉各自的工作方式，并且各个人之间应该有足够的默契4按照特点或特长分担各自具体的任务一个团队的成员有限，每个人都能独立完成自己分配到的任务，避免滥竽充数5互补的技能团队成员之间的能力能形成互补，配合和补位。四、团队与工作群体的区分“团队”，这是一个带有运动性质的词语。不同的团队成员担任不同的角色，并且都能对最终结果做出贡献。然而，在某些组织中团队工作的概念并不总是那么容易掌握。他们经常认为“一群一起工作的人，他们非常友好”就是“团队”了。严格说来，这只是一个工作群体，而不是一个团队。大多数组织只是把职员组成许多小组，人们在各个小组内一起工作，这种情形并不等于把普通的组织变成了以团队工作为基础的组织。而“真正的”团队是，一群人以任务为中心互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。其实，一个工作群体与一个团队之间最主要差别就是，在一个团队中，个人所做的贡献是可以互补的；而在一个群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以替换的。五、团队管理要素1、责任感这是团队成员对完成目标的一种共同的承诺2、互补的技能高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员间具有充分互补的技能；3、明确的目标。团队成员必须清楚地了解到团队所要达成的目标，以及目标所包含的重大现实意义，不能光关注个人目标而忽视团队目标；4、良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，如定期的会议、培训、经验分享等都是沟通的方式；5、相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，信任是合作的基础。每个成员应该毫不掩饰自己，团队成员之间该相互依偎、相互支持、相互欣赏；6、内部与外部的支持。既包括内部合理的基础组织架构，也包括外部给予必要的资源条件；7、领导。高效团队的领导往往担任的是教练的作用，他们对团队管理提供指导和支持，与团队共同确认和保护所需的资源，并且用团队管理的方法来关注团队和每个团队成员的成长与业绩。六、团队管理的重大作用：1、战斗力。只有团队才能形成冲击力，才能爆发出一种战斗力。2、凝聚力。因为这个团队是平等、沟通、合作的，所以就有非常好的凝聚力。只有有了凝聚力，团队人员才不会经常跳槽。很多时候，有企业去挖另一家企业的员工，给双倍的工资，对方回答说：“我到你那没感觉，我在这里很充实。我喜欢这个团队在于：万一哪天我干不好了，我们团队还能给我拉起来，而在你那地方，我干不好了就等于我失败了。”3、威慑力。不战而屈人之兵。有的团队做得非常好，市场壁垒固若金汤，竞争对手打这个市场代价太大，所以只好撤离。这就是威慑力，不战而胜。团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，团队管理都是重要且具激励性的挑战。团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。七、常见的三种团队类型学习型团队学习型团队是一个为共同完成共同目标，共享信息和其他资源，并按一定的规则和程序通过充分的沟通和协商开展工作的群体。知识管理是建设学习型团队的最重要的手段之一。学习型团队不存在单一的模型，它是关于团队的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对团队的思考。在学习型团队中，每个人都要参与识别和解决问题，使团队能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型团队的基本价值在于解决问题，与之相对的传统团队设计的着眼点是效率。在学习型团队内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。团队因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型团队有以下基本要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。创建学习型团队有五个误区误区之一：神秘化思想创建学习型团队组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的，目前国内创建学习型团队理论都借鉴了彼得.圣吉的基本理论。许多人认为，这个理论中的许多名词晦涩难懂，内容博大精深，我们又不是科研机构，自然掌握不了这么高深的学问，这其实是一种误解。学习型团队理论由外文翻译而来，不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远，只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛等就是典型的例子。误区之二：一般化认识有许多人认为，创建学习型团队就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型团队提供理论上的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型团队的必经环节，更不是创建学习型团队的本质意义。因此，创建学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型团队，只能算是一个形而上学的组织。学习型团队的学习特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。误区之三：创建学习型团队等同于以往的思想政治工作现在，创建学习型团队很热。有人认为，只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型团队固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法，但决不等同于思想政治工作。总体来说，学习型团队所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的；二是学习工作化，今天的学习型团队理论明确要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见，创建学习型团队与以往的思想政治工作并不是一回事，不能混为一谈。误区之四：“等、靠、要”有人说，既然上级这么重视学习型团队，我们只要按老办法抓就行了。我们说，建立学习型团队的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。因此，要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。误区之五：“一阵风”不能把创建学习型团队当作一项应急活动或短期工作，刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型团队，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了创建学习型团队的形式和机制。所以，有学者提出，这种学习的过程应用N来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式，必须破除“一阵风”式的行为模式。总之，创建学习型团队是一个漫长的、艰苦的过程，必须结合本企业的实际情况，不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的学习型团队，真正促进企业的长远发展。自我管理型团队自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我管理型团队模式，并取得了良好的效果。随后很久，日本引入并发展成为强调质量、安全和生产力的质量圈运动，到80年代后期美国借鉴并创造性地把团队模式发展到了一个新阶段。在这20年里，企业所采用的团队类型在不断变化着，以求得最佳效果，很多公司己逐渐从关注于工作团队，转变为强调员工参与决策和控制决策的实施，其中以团队成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理型团队越来越显示出其优越性，也逐渐被主流接受。根据LawJeretal的研究发现，1993年68%的《财富》1000强公司使用了自我管理型团队。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等都是推行自我管理型团队的几个代表，据估计，大约30%的美国企业采用了这种团队形式。自我管理型团队是由10—15名具有必要的专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标。团队中自我管理行为确定由以下五个方面构成：（1）每个团队成员对自己的工作成果负责；（2）每个团队成员监控自己的业绩和持续寻求反馈；（3）每个团队成员管理他们自己的业绩并对其进行纠正；（4）每个团队成员积极寻求公司的指导、帮助和资源；（5）每个团队成员积极地帮助他人改善业绩。问题解决型团队问题解决型团队的立足点是解决问题20世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是QC小组问题解决型团队的工作流程是1，确认工作中现存有哪些问题2，选择最关键，最紧迫的问题加以解决3，对选定的问题加以评估4，制定多个解决问题的方案，并选择最优方案进行推荐5，对推荐的方案进行评估6.，管理层做出决策七.、问题解决型团队管理步骤1明确团队的目的及目标2推选团队负责人/为团队取一个叫得响的名字3挑选最合适的队员：勇于挑战、富有责任心、具备专业能力4清楚界定每位队员承担的角色5清楚界定每位队员的责任6制定富有挑战性的行动计划7定期检查进度8巩固和固化成果八QC小组活动步骤QC小组活动即质量管理小组的现场改善活动，是非常有效的团队管理方式。它即为改善质量、成本、生产效率作出了贡献，也为参与者创造了工作乐趣、学习乐趣，是基层创新活动的主要方式。【步骤一】组建QC小组为调动基层员工的积极性，QC小组本着自愿参加的原则组建。借鉴团队管理的方法。小组成员具有不同的特点和特长。5-11人为宜。并推荐出组长，共同命名组名。【步骤二】选定课题课题均根据现场的实际确定，一般涉及：质量、效率、浪费或成本。四点注意事项：1.课题要现实和实用，避免大而空2.课题先易后难3.课题要具体明确4.课题选定要有依据，来源合理【步骤三】调查分析通过一系列统计和分析手段，掌握必要的材料和数据。1.注意调查的客观性,数据真实可信2.数据的时效性3.调查的对象必须是主要问题【步骤四】设定目标值设定目标值是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。1.用5W2H方法设定目标值2.目标值应实际可行，能解决具体问题3.一次目标最好定1个，最多不超过2个5W2H方法指的是WHAT：做什么，即主题项目及目标值WHO：谁来做，即圈员应分工，各有所司WHEN：何时来处理。即进行方法及预防进度HOWTODO：如何做，即进行方法加以规划设计HOWMUCH：成本如何，即大约需花费多少成本【步