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第1页三章工程项目管理【考情分析】本章对于工程项目管理相关内容进行了概述性介绍，涉及到的知识点较多，但考点突出、热点明晰；预计2015年的分值为20分左右。学习方法：记忆和理解并重。最近三年本章考试题型、分值分布题型2014年2013年2012年单选题12题12分11题11分15题15分多选题4题8分4题8分4题8分合计16题20分15题19分19题23分【知识框架】第一节工程项目管理概述一、工程项目的组成和分类1.工程项目的组成建筑工程的分部工程包括：地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、屋面、建筑给排水及采暖工程、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯、建筑节能等分部工程。分项工程是分部工程的组成部分，一般按主要工程、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。例如，土方开挖、土方回填、钢筋、模板、混凝土、砖砌体、木门窗制作与安装、玻璃幕墙等工程。第2页2.工程项目的分类【提示1】对于恢复项目，对尚未建成投产或交付使用的项目，受到破坏后，若仍按原设计重建的，原建设性质不变；如果按新设计重建，则根据新设计内容来确定其性质。【提示2】非政府投资项目和经营性政府投资项目实行项目法人制；非经营性政府投资项目实行代建制。二、工程项目建设程序1.项目投资决策审批制度政府投资项目实行审批制；非政府投资项目实行核准制或登记备案制。（1）政府投资项目。对于采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，政府需要从投资决策的角度审批项目建议书和可行性研究报告。除特殊情况外不再审批开工报告，同时还要严格审批其初步设计和概算；对于采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资项目，则只审批资金申请报告。（2）非政府投资项目。区别不同情况实行核准制或登记备案制。2.建设实施阶段的工作内容3.项目后评价项目后评价的基本方法是对比法。在实际工作中，往往从以下两个方面对工程项目进行后评价：效益后评价和过程后评价。三、工程项目管理的类型、任务及相关制度项目法人负责制项目建议书被批准后，应由项目的投资方派代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。有关单位在申报项目可行性研究报告时，需同时提出项目法人的组建方案，否则，其可行性研究报告将不予审批。在项目可行性研究报告被批准后，应正式成立项目法人。按有关规定确保资本金按时到位，并及时办理公司设立登记。董事会的职权有：负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。项目总经理的职权有：组织编制项目初步设计文件；组织工程设计、施工监理、施工队伍和设备材料采购的招标工作，负责组织项目试生产和单项工程预验收；提请董事会聘任或解聘项目高级管理人员。第3页第二节工程项目的组织一、工程项目发承包模式发承包模式合同关系特点总分包模式总包合同和分包合同有利于组织管理、控制造价、质量、缩短工期。选择总承包单位范围小，金额高；总包单位责任重、风险大；获高利润潜力大。平行承包模式分别签署合同有利于优选承包单位、控制质量、缩短建设工期。管理协调工作量大，造价控制难度大，不利于发挥能力强承包单位综合优势。联合体承包模式和联合体签署合同（1）合同结构简单，组织协调工作量小，有利于造价和工期控制。（2）可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，增强了竞争能力，同时也可增强了抗风险能力。合作体承包模式和合作体分别签署合同（1）组织协调工作量小，风险较大。（2）各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。CM承包模式代理型（建设单位和分包商签署合同）非代理型（CM单位与分包商签署合同）适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程；减少了建设单位在工程造价控制方面的风险Partnering模式Partnering协议不是法律意义上的合同需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用二、工程项目管理组织机构形式组织机构形式管理模式特点直线制项目经理直接进行单线垂直领导结构简单、统一指挥；对项目经理要求高，无法实行管理专业化。职能制各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门强调管理业务的专门化，减轻领导负担；形成多头领导直线职能制直线制和职能制优点结合。集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率；横向联系差，传递路线长矩阵制以工程项目为对象设置，管理人员临时抽调较大的机动性和灵活性，调动工作积极性；组织机构经常变动，稳定型差，多头领导【提示】矩阵制具体有强矩阵制组织形式；中矩阵制组织形式；弱矩阵组织形式三种细分形式。第三节工程项目的计划与控制一、工程项目计划体系1.建设单位的计划体系总进度计划表格部分包括工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表。第4页年度计划表格部分包括年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表和年度设备平衡表。2.承包单位的计划体系承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划。项目管理规划大纲由企业管理层在投标时编制。项目管理实施规划是在开工之前由施工项目经理主持编制的，并报企业管理层审批的工程项目管理文件。二、工程项目施工组织设计三、工程项目目标控制的内容、措施和方法（一）目标控制的类型目标控制可分为主动控制和被动控制。（二）工程项目目标控制的内容（三）工程项目目标控制的措施工程项目目标控制的措施通常可以概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。（四）工程项目目标控制的主要方法1.网络计划法网络计划技术是一种用于工程进度控制的有效方法，在工程项目目标控制中采用这种方法也有助于工程成本的控制和资源的优化配置。2.S曲线法S曲线可用于控制工程造价和工程进度。3.香蕉曲线法香蕉曲线可用于控制工程造价和工程进度。4.排列图法控制质量的一种静态方法。5.因果分析图法用来寻找某种质量问题产生原因的有效工具。6.直方图法握产品质量的波动情况，了解质量特征的分布规律，以便对质量状况进行分析判断。7.控制图法前述排列图法、直方图法是质量控制的静态分析方法，反映的是质量在某一段时间里的静止状态。控制图法就是一种典型的动态分析方法。第四节流水施工组织方法一、流水施工的特点和参数流水施工参数1.工艺参数：主要包括施工过程和流水强度。2.空间参数：主要包括工作面和施工段3.时间参数：主要包括流水节拍、流水步距和流水施工工期等。二、流水施工的基本组织方式类型流水节拍流水步距专业队个数施工段之间是否存在空闲第5页有节奏流水施工等节奏各过程各施工段均相等等于流水节拍等于施工过程数不存在异节奏异步距异节奏同一施工过程相等，不同施工工程不尽相等相邻施工过程不尽相等等于施工过程数可能存在异步距等节奏同一施工过程相等，不同施工工程不尽相等，但存倍数关系相邻施工过程相等，为流水节拍最大公约数大于施工过程数不存在非节奏流水施工各施工段流水节拍不尽相等不尽相等等于施工过程数可能存在【提示】计算流水施工工期思路：各步距之和，如果有插入，减去；如果有间歇，加上。但要注意等步距异节奏计算的特殊性（即先求出最大公约数，然后得出施工作业队数目，进而求得施工工期）。第五节工程网络计划技术一、网络图的绘制1.双代号网络图的绘制规则二、网络计划时间参数的计算工作时间参数概念及计算、关键路径确定方法。【要求】要求从图上能计算出各工作时间参数（重点为双代号及时标网络）三、双代号时标网络计划四、网络计划的优化根据优化目标的不同，网络计划的优化可分为工期优化、费用优化和资源优化三种。注意含义、方法两方面。五、网络计划执行中的控制（一）实际进度与计划进度的比较方法在工程网络计划执行过程中，常用的进度比较方法有前锋线法和列表比较法。1.前锋线法（二）网络计划的调整当实际进度偏差影响到后续工作、总工期而需要调整进度计划时，其调整方法主要有两种。第6页1.改变某些工作间的逻辑关系；2.缩短某些工作的持续时间第六节工程项目风险管理一、工程项目风险及其管理程序分类标准类别风险来源自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。涉及的当事人建设单位风险人为风险、经济风险、自然风险。承包单位风险决策错误风险、缔约和履约风险、责任风险。是否可管理可管理风险、不可管理风险。影响范围局部风险、总体风险。二、工程项目风险的识别与评价（一）风险识别1.风险识别方法（1）专家调查法。包括头脑风暴法、德尔菲法和访谈法。（2）财务报表法（3）初始风险清单法【提示】初始风险清单只是为了便于人们较全面地认识风险的存在，而不至于遗漏重要的项目风险，但并不是风险识别的最终结论。（4）流程图法（5）风险调查法。【提示】风险识别的最主要成果是风险清单。（二）风险分析与评价常用的项目风险分析与评价的方法主要有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。调查打分法又称综合评估法或主观评分法。三、工程项目风险应对策略及监控（一）风险应对策略工程项目风险的应对策略包括风险回避、风险转移、风险自留。