积极团队文化的建设

积极团队文化的建设黄德华2000..2.流传千年的故事一名教徒很想知道天堂到底是什么样子。他问先知伊里亚：地狱在那里？天堂又在哪里？伊里亚没有回答他，而是拉着他的手领着他穿过了一个黑暗的过道，来到一个殿堂，他们跨过了一个铁门，走进了一间挤满了人的大屋，这里又穷人也有富人，有的人衣不蔽体，有的人则佩金带玉。在屋子当中，有一个熊熊燃烧着的火堆，上面吊着一个大汤锅，锅里的汤沸腾着，飘散着令人垂涎的香味，汤锅的周围，挤满了面黄肌瘦的人们。他们每个人手里都拿着一个好几尺长的大汤勺。舀汤的一端是个铁碗，勺把是木制的，这些饥饿的人们围着汤锅贪婪地舀着，由于汤勺的柄非常长，一汤勺又非常重，即使是身体强壮的人也不可能把汤喝进自己嘴里，而不得要领的那些人不仅烫了自己的胳膊和脸，还把身边的人也烫伤了，于是，他们相互责骂，进而用汤勺大打出手。先知伊里亚对那个教徒说：“这就是地狱！”然后，他们离开了这屋子，从一条暗的过道走了好一阵子来到另一间屋子。同前面一样，屋子中间有一个热汤锅，许多人围坐在旁边，手里拿着长柄汤勺，也是木制的柄铁制的碗。除了舀汤声外，只听到静静的满意的喝汤声，锅旁总保持两个人，一个舀汤给另一个喝。如果舀汤的人累了，另一个就会拿着汤勺来帮忙。先知伊里亚对教徒说：“这就是天堂”1请您描述故事中“地狱”和“天堂”的特征。2您从这个故事中得到了什么启示？启示一：同样的问题，解决的方式和方法却决定了生活在天堂还是地狱。启示二：进天堂还是进地狱，取决于我们的经验和解决方法，更重要取决于我们是否与他人合作。启示三：积极团队就是天堂，消极团队就是地狱。......工作群体与工作团队（workteam）——工作群体：为了实现某一个特定目标而结合在一起的两个以上的个体。它的成员……——工作团队：为了共同的信念和共同的目标而结合在一起的两个以上的个体，它的成员……——在工作群体中，责任…….技能…….他强调个人完成他们自己领域的任务。而工作团队则相反。——在工作团队中，个人……团队选手，.....学会……沟通并学会面对个体间的差异而且会解决，最后让个人目标升华为团队利益。我们要建设工作团队：拥有共同目标并协力实现目标史密斯的团队行为曲线（1993）我们属于任务型自我管理型团队团队的重要性——创造团结精神（集体精神）以...工作，促进成员间的合作并会提高自己。——是支持层（经理层）...战略性的思考。——通过授权提高决策速度。——促进员工队伍多元化。——增强民主气氛，提高工作绩效。团队：为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式群体讨论如果要是团队成为企业内部的一种积极力量，团队需要从组织中得到什么支持呢？团队成功离不开组织的支持——明确的目标：……——适当的资源：……——可靠的信息：……故组织的责任是提供给团队全面与可靠的信息。——培训与教育：培训与教育既……技能，促进……建设和传播及贯彻。——定期反馈：定期的可靠反馈可促使团队工作进展顺利。——技术及方法支持：如销售团队需要得到市场部的支持等团队经理与团队成员——团队领导作为一个团队成员的角色进行工作…指导，…长远目标，适当时候代表团队处理与组织内的其他部门的关系。——团队领导的六大原则：坚持明确的目标，树立信心、遵守承诺，积极处理对外关系，为团队成员创造机会，以及……——团队管理是整个组织体系内对团队负全面责任的人员，他们主要作用是为团队提供方便，确保团队能够得到所需的资源。——客户面前：团队成员是...团队领导是...团队管理是…我们的主任/经理应该是....综合体。——在团队中地位的差异却不太重要，…且每一个人的贡献都有助于工作的完成，每个人的贡献都能受到尊重。没有团队经理，团队就容易失去方向且偏离重要目标。没有团队成员，一个团队就不可能有效的进行工作。团队工作会使我们更成功——团队工作的核心是授权。把责任授予团队，以使他们在从事...不必时时向组织中的上一级领导汇报，团队成员享有足够的……——团队工作中的领导/管理者，不做日常工作，但对重大事情保持知晓，…如培训计划，探讨目标和方向，支持与协调团队成员等。——团队工作中，积极的领导和管理者的核心是帮助团队进行…他必须具备尊重和信任的品质。——团队工作中，团队经理（领导和经理）通过社会认同途径确立起三种需求：明确界限，分享和交流，为团队成员创造机会。——团队工作中，团队经理……而且致力于建立起共同的信念——团队文化。积极高效的团队的显著特征——目标清晰：……一致的承诺。——双向沟通既良好且畅通。……——团队成员对工作的心态积极……——团队成员...责任感，团队经理在团队中……——团队思维特点：积极而开放，工作方式：协作而合力——团队中的竞争是为了得到承认、奖励以及...而竞争，而...争夺资源。——团队中既有人人相同的一面，又有承认并看重差异的一面（既每个人是相同的，但又有差异，而差异使好事）我们的目标：目光远大的积极高效团队建设团队是建设团队文化的前提——人际交往法：强调团队成员之间进行交往的方式，必须是诚实、正直的交往方式。——角色界定法：强调团队成员在团队里担任不同的角色，每一个角色都是应该为同一个团队作出贡献的。——价值观法：强调团队必须拥有明确的价值观——任务导向法（目标法）：强调团队为完成任务所需的技能和资源的重要性。——社会认同法：强调建立明确的团队界限，形成强烈的团队同一性，通过有效的分享与交流提高凝聚力，通过展示...为自己的团队而感到自豪。优秀的文化救活了崩溃边缘的英国罗弗集团——创造一种为每个人提供目标、尊严及承认的文化，创造一种开放、安全、可靠、可以信任的环境.——授予领导人权力以及支持他们实现公司目标的方式——制定世界级的人才选拔标准，确保我们在合适时间，合适地点拥有恰当数量的具备恰当技能的合适人才。——不断为每个人创造具有发展机会的学习机会，并分享最好的工作实践方式。——给予每个人和团队权力，使他们通过责任、动机、灵活和技能而取得成功。文化的来源与重要性——文化的三个主要来源：-----创始人的倾向性和假设-----第一批成员从自己的经验中领悟到的东西------经理为了适应变化而带来的文化革新——文化的重要性文化确立了人们应该做什么，而不应该做什么。或者说文化规定着哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可以接受的。因此她起着约束作用。韦尔奇在通用公司发动文化革命在1981年，通用公司是一家拥有115年历史的350个事业单位的250亿销售额的大企业，而且在70年代通用公司的财务状况不错。但是70年代后期，通用公司的80%的收益来自于传统的电气与电子制造业，此时制造业已明显下坡，同时一些事业单位明显亏损。同时美国经济在80年代也进入了经济衰退期，欧盟和日本的企业大举进攻美国市场。在内忧外患夹迫中，通用公司也正在驶向危机四伏的暗礁区。韦尔奇在1981年成为通用公司的总裁，他敏锐地嗅出企业的环境将经历快速的大转变，公司内部也需一番革新，否则会在即将到来的经济暴风雨中触礁。于是他审时度势表达他的理念，并且传达到每一个通用员工。同时借助通用学习中心“克顿维尔”及克顿维尔式的学习过程掀起一场文化革命。结果1995年销售额为700亿美金，成为全美获利最高的企业，被《福布斯》杂志评为全美最强大的企业成功企业的企业文化——GE文化——创造一个清晰简单真实以顾客为中心的远景目标，并且能够直接与所有的客户沟通——制定与达成具有挑战性的目标，随时保持正直诚实的心——积极追求卓越，并培养全球观——建立自信心并授权给他人，相信且致力于“合力促进”——视变革为一种机会而不是一种威胁——精力充沛且有能力来激励/提高同事的士气速度、简化、自信、授权，合力的风帆让通用公司驶向一个个成功派斯特通过组建团队文化出现奇迹1988年派斯特提克利夫兰的销售经理时，整个施乐公司在总裁的卓越领导下，已恢复了在70年代或80年代初所失去的产业竞争力，然而克利夫兰的境况依旧惨不忍睹，在东北区的11个销售区，甚至全国65个销售区中，克利夫兰区的销售为最后一名，而且在客户间的声誉更是奇差无比。他通过珍惜人才和栽培人才，并真正关心他们的成就，通过领导/激励/授权等方式，建立起积极团队文化让克利夫兰地区以积极团队出击市场，终于创下了惊人的销售业绩，克利夫兰地区由最后一名变成东北区第一名，全国第四名。并且优秀的成绩一直维持在1992年派斯特离开克利夫兰地区而调任哥伦布地区。派斯特通过组建团队文化也让哥伦布地区变成全国第二名独行侠成不了大事，惟有团队才会成功成功的团队文化—派斯特及同事成功的法宝——品质第一（施乐公司的核心文化）品质就是要让客户满意，不论他们想要什么，因为薪水/奖金等都是客户给的——保持鲜活的远景，迈向持续成功——绝不对客户说绝对的“不”（任何事情都有再商量的余地）——相互信任，双向沟通和授权，相互期待和分享交流是每位职员的权力和责任——每个人务必求胜的同时，务必确保团队胜利成功属于为了共同信念而抱成一团的积极人士公司的核心文化……公司大区的核心文化......公公司司区区域域的的共共同同目目标标积极高效团队中的成功营销人财公公司司的的区区域域团团队队文文化化……建设团队文化的小建议——团队经理（领导/管理）认识文化的重要性，不做警察，树立文化导向的领导/管理目标——团队经理兼收并蓄，博采众长，坚持……——充分领悟企业文化，在坚持企业核心文化的前提下，……——招聘素质好的员工，把提高员工的营销素质作为头等事情。方式如：正规培训，随机培训，每月通报等——摆正自己在团队中的位置，……遵守和实践团队文化团队文化是团队工作的能力高低的关键案例讨论：96年公司甲，乙在A地各招聘三位代表，他们都直接由各自的大区经理领导。公司甲的代表各自拜访自己的医院，各自负责自己的销售计划，他们都不知道公司甲在A地的总计划，一年中他们碰头的机会大约有5-6次，多半是经理出差到A地的时候，两年后他们各自的成绩在整个公司都优秀，97年三个人加起来的销售为350万，但此时公司甲在A地既没有办事处也无一个药品进入公费，公司的知名度也不大。公司乙在两个月后，从三位代表中提拔了一位主管，直接负责A地的市场，销售和人员等。97年公司乙的销售为660万，人员为6个（包括一位秘书）。98年公司甲也提拔了一位主管B，这位主管为了报答大区经理的提拔之恩，他非常热心地把自己所有的销售技巧和经验以及销售网络全部给代表们，急性子，要求也较高，许多事情若经一次协商不成，他就以主管身份作出判断和结论，并亲自出击，因为他认为市场机会可遇而不可求。98年公司甲在A地的销售为900万左右，人员为8个。此时公司乙的销售为1000万左右，人员为11个。但公司领导对他的评介为b，这意味这位主管B只能是及格，茫然了……98年大区经理要求这位主管读《企业不败》并交读书体会。这位主管硬着头皮看完，很不情愿地写了读书体会，当任务完成后，这位主管长长地舒了一口气。99年大区经理要求这位主管每个季度开一次会议，他为会议内容发愁。在清理资料时发现了自己的读书体会，就让读书体会凑个数。一次年会上，目光远大却成了他的同事们的共同“口头禅”。他顿悟文化的重要性，于是他围绕成功营销抛出一个个新名词与同事们分享。代表和他的营销素质得到了提高，团队的文化雏形出现了……99年公司甲的销售为1300万，人员10个。而公司乙销售为1200万，人员为13个。问题：1：你从案例中得到了什么启示？2：请你找出97年和99年公司甲与公司乙差距的原因3：98年主管B一片茫然，请你为他会诊。谢谢！