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第15章群体与团队15.1对群体的理解15.2如何使群体成为高效团队15.1对群体的理解一.群体的定义二.正式群体与非正式群体三.为什么人们会加入群体一.群体的定义群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以分为：正式群体和非正式群体二.正式群体与非正式群体1.正式与非正式群体的含义2.管理者如何对待非正式群体二.正式群体与非正式群体正式群体是有组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为是由组织目标规定好的，并直接指向组织目标。非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。同质化：这是非正式组织存在和发展的基础。年龄、文化层次、价值观、性格、爱好或兴趣、情感等。2.管理者如何对待非正式群体管理者应对策略：紧急应对与长远之策紧急应对之策：1）谋求与非正式组织领袖的合作2）迅速建立通畅的正式沟通渠道3）迅速采取内部公关政策4）坚决清除极具破坏性的人物5）工作调动2.管理者如何对待非正式群体长远之策1）监控非正式组织2）工作团队小型化3）消除同质化4）改善正式沟通渠道5）引导非正式沟通6）培养团队协作型文化7）管理者施加影响三.为什么人们会加入群体原因多种多样，一般理由是：安全：强大、自信、抵抗外来的威胁等。地位：被承认、受重视。自尊：增强自我价值感。归属：友谊与社交需求。权力实现目标14.2如何使群体成为高效团队一.什么是团队二.团队的构成要素三.高效团队的特征四.为什么采用团队形式五.团队的类型一.什么是团队（Team）团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。二.团队的构成要素1.目标(Purpose)：为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2.人(People)：不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3.定位（Position）：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?二.团队的构成要素4.权限(Power)：团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。5.计划(Plan)：计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。三.高效团队的特征1.明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；2.相关的技能。具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；7.合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。管理者如何构建信任沟通支持下属尊重下属公正无私易于预测展示能力四.为什么采用团队形式创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考：“救火队长”提高决策速度促进员工队伍的多元化提高绩效有助于创新五.团队的类型工作团队：被明确定义了的、正式组织结构的一部分，有全职稳定的成员组成。如从事制造、装配、销售或提供服务。项目和开发团队：致力于长期项目，通常超过几年的时，项目结束即宣告解散。如新产品开发。并行团队：完全独立于公司的常规工作组织结构而运作。成员来自不同的单位或岗位，负责对特殊问题提出解决方案，却通常没有实施权。如为了研究出现的特殊问题而组成的质量或安全小组及任务小组等。管理团队：负责协调和指导下属部门的工作，依靠职权对业务单位的整体绩效负责。传统工作群体质量小组高绩效工作团队半自动工作群体自我管理团队自我设计团队低团队自主性高团队自主性团队自主性五.团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。问题解决型团队问题解决型团队，是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。自我管理型团队自我管理型团队是由10—15名具有必要的专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标。自我管理型团队，是新型横向型组织的基本单位。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等都是推行自我管理型团队的几个代表，据估计，大约30%的美国企业采用了这种团队形式。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。多功能型团队多功能型团队也叫跨职能团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间。多功能团队的兴盛是在本世纪80年代末，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒——都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。多功能型团队的意义跨职能团队在实现隐性知识共享的过程中扮演着核心的角色作用。同样，它也可以使在这个团队的每一个成员在进行交流与沟通的同时，增长跨专业化的知识。问题可能不单单出在某个部门内部，同样，解决问题也无法依靠单独部门。需要有跨职能团队对源自不同业务流程中的要素进行统筹安排。来自某具体职能外的团队成员能带来客观的视角和全新的思维，可形成创造性的方案，解决和某具体业务流程相关的问题。团队要按照跨职能的方式来组织，这样可博采众长，集思广益，有效地开展流程变革和改进。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。