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1第8章团队与沟通2团队的定义•团队是这样一种群体,它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,结果使整体的绩效水平远大于个体成员的绩效水平。3群体与团队的对比信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队4工作群体和工作团队的区别：1.性质不同群体:显示中性特征团队:显示积极向上的协同效应2.目标与成果不同群体:成员之间显信息共享的关系群体绩效≤个人绩效之和团队:突出成员共同努力的成果团队绩效＞个人绩效之和53.责任不同群体:突出个体化团队:个体、团队共同承担责任4.技能不同群体:突出个体技能与差异化团队:相互补充，显示团体优势6团队的类型•问题解决型(problem-solvingteams)•自我管理型(self-managedworkteams)•多功能型(cross-functionalteams)•虚拟团队(virtualteams)7问题解决型团队•由来自同一部门的5-12人组成•每周花几个小时时间•就如何改进工作程序和工作方法交换看法和提供建议•无权单方面采取行动•20世纪80年代的质量圈（例）8自我管理型团队•由10-15人组成。•责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间时间、甚至挑选成员并相互进行绩效评估。•提高的员工的满意度，但缺勤率和流动率偏高。•施乐、通用汽车、惠普、百事可乐等美国约1/5的公司采用此形式。9多功能型团队•由来自同一等级、不同部门的员工组成。•目的是为了完成一项任务。•是一种有效的方式，但形成初期要消耗大量时间。•任务攻坚队和委员会是两个例子。•所有主要的汽车公司都采用此形式来协调完成复杂项目。10塑造高绩效的团队——情境•足够的资源•领导与结构•适当的绩效评估和奖酬体系•培养相互信任精神（信任的维度——正直，能力，一贯，忠实，开放）11培养相互信任精神•信任的维度-正直：诚实、可信赖-能力：具有技术技能与人际知识-一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时具有较强的判断力-忠实：愿意为别人维护和保全面子-开放：愿意与别人自由地分享观点和信息•如何培养信任感12如何培养信任感•表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。•成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队•开诚布公。•公平13如何培养信任感•说出你的感受•表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的•保密•表现出你的才能14塑造高绩效的团队——组成•工作团队规模（≤10人）•成员的能力（技术专长，解决问题和决策技能，人际关系技能）•分配角色以及增加多样性（以人格特点和个人偏好为基础）•对共同目标的承诺•建立具体目标15能力与角色设计要突出多样性，能力角色互补◆能力可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管理型）与人际关系技能型（协调型）◆角色理想的团队包括九种角色。即创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。16唐僧——意志坚定，是团队的精神领袖，没有除妖本领，但有权力；孙悟空——本领高强，但意气用事，意志需要磨练；猪八戒——本领一般，意志不定，但善于团队关系协调，活跃气氛；沙僧——团队的忠实成员；白龙马——团队的忠实成员；取经团队的能力与角色分配17塑造高绩效的团队——工作设计•工作自主性•技能多样性•任务完整性•任务重要性18塑造高绩效的团队——过程•共同目的•特定目标•团队功效•社会惰化与责任心（集体层次和个人层次上的责任）•矛盾19沟通•沟通是意义的传递和理解。20•人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。•高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上•专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，•在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中•从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。21沟通的功能•控制•激励•情绪表达•信息22沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈噪声噪声噪声噪声23信息流动的方式ALBCDEFGMNOPQ命令报告命令报告法约尔的“跳板原则”A——总经理B、L——部门经理C、M——主任D、N——厂长E、O——监工F、P——工头G、Q——工人24沟通的基本原理•沟通的方向•正式与非正式的沟通网络•非语言沟通•沟通通道的选择•有效沟通的障碍25沟通的方向•自上而下•自下而上•水平方向26平行下行上行外向组织沟通的类型27正式与非正式的沟通网络•链式•轮式•全通道式•小道消息28正式沟通网络链式轮式圆式星式Y链式五种沟通网络29沟通特点轮式链式圆式解决问题速度快次快慢正确性高高低领导者的突出非常显著相当显著不显著士气非常低低高群体组织专业化迅速组织化且其组织稳定缓慢组织化组织相当稳定不易组织化不同沟通网络对行为的影响30非正式沟通单线型集束型流言型偶然型31小道消息•E=N（H-C）•E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要所需要的信息、C——可以掌握的信息。•如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。•如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。•当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。32小道消息的特点•小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。•小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。•小道消息越过公司的等级而自由的流动。•小道消息很有影响力。33如何控制小道消息•管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。•管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。•公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务34沟通言语沟通非言语沟通口头书面距离、空间、方向身体动作、表情、眼神等身体接触沟通的分类35非语言沟通•身体动作——手势、脸部表情及其他身体语言•说话的语调或重音•身体距离36非语言沟通信息的影响文字7%声音38%脸部表情及姿势55%資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3)37声调变化1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.9)3839面谈电视会议电话交谈语音信箱电子邮件非正式信件或备忘录组织自有的音像手段正式的书面文件正式匿名文件简单表达的含义多样标准化使用的语言变化快反馈的速度慢高个性化程度低几种沟通渠道的比较40有效沟通准确的洞察力是沟通致胜的头号法宝针对不同的人群和团体，使用不同的沟通方式由于男性与女性认知方式的不同，决定了你在和他们或她们进行沟通时要区别对待结合公司的情况，了解组织文化对沟通的影响41沟通的开放性支持性非言语线索建设性反馈适宜的自我揭示积极倾听促进沟通的技巧42乔韩窗口自己知道的自己不知道的别人知道的别人不知道的A公开区B盲目区C隐秘区D未知区43乔韩窗口理论(TheJohariWindow)•当一个人的公开领域扩大，则其生活的更加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己的潜能。•“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。”•当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越多，人际关系的发展越有利。44适宜的自我揭露•在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。•自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。•通过自我表露，人们逐渐认清自己•那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。•通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。45积极的倾听•沟通首先是倾听的艺术•耳朵是通向心灵的道路•会倾听的人到处都受欢迎•首先细心倾听他人的意见——松下幸之助•一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧——玛利凯•一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作——WilliamRTracey46领导认识沟通的重要性管理者言行一致双向沟通重视面对面的沟通共同承担责任根据对象调整信息组织有效沟通47信息过滤选择性知觉语言本身的局限性情绪跨文化交流人际关系的复杂性有效沟通的障碍48讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置对学生课堂参与的影响491009081736659层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工100908173层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较50当前有关沟通的问题•男性与女性之间的沟通障碍•委婉恰当的沟通•跨文化沟通•电子沟通51男性与女性之间的沟通障碍•男性通过交谈来强调地位和独立性。•女性通过交谈来建立联系和亲密性。52委婉恰当的沟通•要注意不能使用会冒犯他人的词汇•也要注意沟通的准确性53跨文化沟通•语义•词汇内在的含义•语调差异•认知差异54电子沟通•打破时间界限•打破组织界限•信息传递迅速•不能满足归属需要