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第十章团队建设2工作意愿BDA工作能力1、团队团队是具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。通过成员的共同努力而产生积极协同作用的群体C第一节团队2、团队与群体的区别：3团队与群体工作群体工作团队•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的目标协同配合责任技能43、团队的作用1、完成任务：1+1＞22、质量：成员的平均表现＜团队质量＜最有能力的成员。3、影响团队表现的因素：社会惰化、等级影响、性格差异5团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现6一、高效团队的基础任务为核心：遵循每个人的工作都直接对团体任务作出贡献的基本价值观组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的第二节高效团队的建设7二、团队角色分配团队角色•领导者：激励队员、对外联系、协调•探索者：提出新思想、新创意•评价者：对成员的建议分析和评价•沟通者：良好的人际关系，善于沟通联络•控制者：检查具体细节，力争完美•专家：了解很多细节•综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能选择自己的角色8三、团队发展的四个阶段1、组合期1、组合期1、对团队规则不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。5、合适的人选、确定目标。6、运用社交活动、小组讨论。1、对团队规则不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。5、合适的人选、确定目标。6、运用社交活动、小组讨论。9团队发展的四个阶段2、摸索期2、摸索期1、成员冲突、彼此敌对2、信息不通、出现混乱3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、会议沟通6、确定问题解决办法10团队发展的四个阶段3、共识期3、共识期1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。11团队发展的四个阶段4、发挥期4、发挥期1、对队员适当鼓励。2、保持团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。1、对队员适当鼓励。2、保持团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。12四、高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标13五、团队建设措施（一）确定团队规模有限成员：控制在12人以内，一般是7人以内。联系数量：3个人的联系数量（3）5个人的联系数量（10）7个人的联系数量（21）14（二）清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急2、确立明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、作为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、作为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队15通过明确各自的责任来消除社会惰化现象成功的工作团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化现象。（三）行动计划与考核16工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金17（四）恰当的领导团队领导的特质超越金钱的高尚追求、高屋建瓴的哲学思考、赶冒风险的经营胆略、不断超越的创新精神、知人善任的驾御能力、求才若渴的博大胸怀、凝聚团队的人格力量善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺领导能解决工作中的管理与协调问题，能够保证团队在达到目标的手段方面团结一致。181.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍4.为团队中的其他成员创造机会19（五）相关的技能团队成员之间的技能要有互补性，团队内部要互相学习彼此的技能一个团队需要三种不同类型的人：有技术专长的成员；具有发现问题、提出问题和决策技能的成员；具有良好沟通和人际协调技能的成员。20（六）有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心21选拔在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具有工作所需技能外，还要考虑他们是否具有扮演团队成员角色所必需的其它才能。培训公司通过自己举办培训班或外聘专家对培养员工进行团队工作所必须具备的实际技能，使其接受团队工作的价值观。激励在奖酬分配中，应把个人奖酬与对团队的奖酬结合起来，并对个人合作努力给予奖励。塑造团队选手22信任的维度（1）正值：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。（七）培养相互信任精神23如何培养信任感（1）表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的利益工作；（2）用言语和行动来支持你的工作团队，当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。（3）开诚布公。让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存的问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。24（4）公平。在进行绩效和奖酬分配时，应做到客观公正。（5）说出你的感觉。在与员工的交往过程中，既进行事实的沟通，又进行情感的沟通。（6）表明你进行决策的基本价值观是一贯的。（7）保密。（8）表现出你的才能。25（八）一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面•明确•力所能及•共识•未来潜力建立恰当的心理契约26（九）分享成果和荣誉明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果27具有适当的绩效评估和奖酬系统除了根据个人的贡献进行绩效评估和奖励外，成功的团队通过以群体为基础进行绩效评估，利润分享、小群体激励及其它方面的变革，强化团队的奋进精神和承诺。28（十）开放的沟通创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头29（十一）外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法30六、团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议•领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。•领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。•如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。31团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议•要确保有一个长期观念和高度的领导连续性•当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可32团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议•确定行动计划。•审查工作完成情况，鼓励队员负责。33团队陷阱缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议•明确定义团队所面临的问题•强调各种观点和意见的相似点，求同存异•确保有足够的讨论时间•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致34案例：利用12321法则组建一个优秀的销售团队12321法则组建一个优秀销售团队。一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。“1”——一个领头人。一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子‘2“——就是两个精英，这是团队业绩的保证。35（二、八原则）即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。36“3”——三个中流。不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等业绩的突破在精英，稳定的发展在中流37“2两个培养”：就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。38两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。39“一个机动”：最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则