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打造高效稳定的销售团队-销售团队的激励设计激励创造奇迹努力工作产生成绩优秀管理带来效益适当激励创造奇迹四、考核与激励一、什么是激励二、激励理论三、剖析销售团队及其管理特点什么是激励？什么是激励?激发鼓励依靠外部手段，激发内部动力鼓舞士气在适当的时机，采取一定的方法，提升团队的销售业绩和团队能力任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师!铜币正面朝上的故事激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事!激励是怎么产生的？得不到满足的需求是产生激励的起点如何才能激励？马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗洛姆的期望理论马斯洛需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds）•马洛斯认为：人们的需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。自我实现尊重社会需求安全需求生理需求精神需求物质需求需求的层次说明管理者对不同层次需求的激励措施企业中应用生理需求生存、生理、衣食住行需求的分类马斯洛的需求层次理论提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款需求的层次说明管理者对不同层次需求的激励措施企业中应用安全需求人身安全、就业、保障保险、财产安全需求的分类马斯洛的需求层次理论享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险需求的层次说明管理者对不同层次需求的激励措施企业中应用社会需求(归属需求)归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情需求的分类马斯洛的需求层次理论如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动需求的层次说明管理者对不同层次需求的激励措施企业中应用尊重需求自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可需求的分类马斯洛的需求层次理论如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞需求的层次说明管理者对不同层次需求的激励措施企业中应用自我实现的需求个人潜力得到发挥以实现理想和抱负需求的分类马斯洛的需求层次理论自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权马斯洛理论在企业经营中的应用•1、生理需求→满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可。•2、安全需求→满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响。•3、社交需求→满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象。•4、尊重需求→满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品的象征意义。•5、自我实现→满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌，需求层次越高，消费者就越不容易被满足。马洛斯在营销的应用消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。在低端市场的“生理需求”以价格作为支点，这一市场的竞争是最为激烈的，而且利润也是非常薄的。产品分别满足不同层次的需求而设定的，消费者收入越高，所能达到的层次也越高在中端市场的“安全需求”以产品质量作为诉求点，这样的产品获得二、三级市场的消费者认可。在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三层次的营销策略。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。什么时候你对工作特别满意?什么时候你对工作特别不满意?有对工作既没有满意也没有不满意的时候？为什么？满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意不满意赫兹伯格传统观点赫兹伯格的结论来自于他在皮兹堡地区对9个工业企业中203名工程师和会计师的调查。最初，赫兹伯格设计了许多问卷，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“原因何在”等。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。所得资料分析表明：使职工不满意的因素与使职工感到非常满意的因素是不同的。前者往往由工作环境引起，后者则通常由工作本身所产生。•经整理资料后，赫兹伯格断言：工作的满意因素与工作内容有关，称为激励因素；工作的不满意因素与工作的周围事物有关，成为保健因素。•赫兹伯格发现，造成职工非常不满的因素有以下10种：公司的政策和制度技术监督与上级之间的人事关系与同事之间的人事关系与下级之间的人事关系工资职务保障个人生活工作条件职位这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。赫兹伯格还发现，使职工感到满意的因素有以下几种：成就赏识提升工作本身发展前途责任这些因素的改善，能极大地激发职工的热情，对于职工的行为动机具有积极作用，它常常是管理者调动职工积极性、提供劳动生产率的好办法。如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，但影响不是很大，因此，赫兹伯格把这些因素成为激励因素。需求的分类满足员工的保健因素，消除不满意创造机会提供激励因素双因素保健因素（Hygienefactors）激励因素（Motivationfactor）工资工作环境工作关系。。。成就赞赏挑战。。。赫兹伯格的双因素理论保健因素与激励因素对比表满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全双因素理论与需要层次理论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而双因素理论是针对满足这些需要的目标和原因而言的。双因素理论在管理上的应用（1）正确处理保健因素与激励因素的关系首先：不应忽视保健因素。其次：要善于把保健因素转化为激励因素。（2）区别内在激励和外在激励第一、改进员工的工作内容，进行工作内容再设计，实行工作丰富化，从而使员工从工作中感到成功、成就和成长。第二、高层管理者应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大员工的自主权和工作范围，并敢于给干部员工富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三、对员工的成就给与及时的肯定、表扬，使他们感到受重视和被信任。当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也非常优美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福利待遇也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高激励工资也就非常必要，比如俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。•智力测验题：如何让一头驴喝水？①暴力将驴的头强行按到水中②利诱：让驴喝水，并给予它奖赏③想办法：给驴吃草料，在草料中放人盐。驴吃了盐，就会口渴。口渴了，自然要喝水巧妙让驴喝水1·暴力手段将驴的头强行按到水中，但在实践中，有谁会这样做呢？2·利诱，如果驴喝水，给予它奖赏，显然这也是不合情理的，因为驴并没有经过类似于马戏团里的训练，它不会懂。3·给驴吃草料，在草料中放入盐。驴吃了盐，就会口渴。口渴了，自然要喝水。这时，即使你不让它喝也不行。所以让驴喝水的最好的办法是：让驴自己心里想喝，自觉地要求喝。驴尚且如此，何况人呢？期望公式弗罗姆认为，人总是渴求满足一定的需求并设法达到一定的目标。这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式可以表示为：M＝VxEM——激励力V——目标效价E——期望值期望理论与绩效薪资弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。即人们是否努力工作，取决于：123一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。華爲公司案例被誉为中国民营企业楷模的深圳华为技术公司在创业初期依靠员工持股凝聚了大批优秀的研发和市场开拓人才，这些人为华为的腾飞和发展作出了不可磨灭的贡献，甚至可以说员工持股成就了今天的华为。但俗话说“成也萧何、败也萧何”，如今在华为存在着大批早期进入公司、持有大量股票的元老，这些人仅每年的股票红利就多达几十万、甚至上百万元。正是由于有着如此丰厚的红利，其中的很多人成为“食利一族”，他们不思进取，丧失了原来创业时期的激情，无论怎么激励他们，也无法激发他们争取高绩效的热情。试想，仅仅靠高绩效所给予的几千、几万元奖金如何与每年几十万、上百万的红利抗衡，这些人怎么会为区区的“蝇头小利”付出如此巨大的努力呢？显然，华为没有找到这些人的真正需求。公司需求员工需求如何制定合理的激励体系？激励模型--BCDE激励学习与发展Development福利Benefit薪酬Compensation环境Environment案例分析：友谊卡片公司奖金还是假期？剖析销售团队及其管理特点销售团队的群体特点是什么？销售人员的管理特性销售工作的特性是什么？销售工作的如何分类？销售人员的职业周期目录销售团队的群体特点是什么？工作时间自由单独行动多工作绩效可以用具体成果显示出来工作业绩的不稳定性人员流动性大销售团队的群体特点是什么？销售人员的管理特性销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来指导销售人员进行工作无法用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为管理具有松散管理的特性，工作制度具有弹性，管理空间较大销售人员的管理特性销售工作的特性——岗位进入壁垒低无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的进入壁垒低。较低的进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。销售工作的特性是什么？按照价值链位置不同划分销售人员分类销售管理人员例如：销售总监、区域销售经理等一般（全职、兼职）销售人员例如：业务员、商场售货员销售人员分类厂家销售人员例如：彩电生产厂商的销售人员商家销售人员例如：超市的销售人员按照从事工作内容不同划分销售人员职业周期及其特征阶段从业时间特点通常的期望激励的重点和配合工作激励方式示例探索期一年之内销售人员刚开始从事销售工作，热情迅速高涨。但没有任何工作经验，缺乏物质基础迅速掌握销售技能，在工作上迅速取得成绩和得到认可他们这时是公司的潜力，公司应当给予他们有效的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力销售业务培训，灵活的浮动薪酬机制，明确的绩效考核及过程指导建立期一至三年工作热情仍在上升，但速度相对变缓。逐步积累了一定的工作经验，开始获得物质回报进一步扩大销售业绩，拥有稳定的工作和收入他们这时是公司的希望力量，在有效帮助的同时，不断激励，使其尽快成为业务骨干能力提升培训，进行职业生涯规划，固定薪酬比例变大，福利津贴提高销售人员职业周期及其特征阶段从业时间特点通常的期望激励的重