第四章销售组织与团队

第四章销售组织与团队目录第一节销售组织的基本原理第二节销售组织的类型第三节销售组织的改进第四节销售团队的建设第四章本章学习目标：了解销售组织的设置的影响因素理解销售组织的类型与结构理解销售团队建设的步骤了解如何改进销售组织建立高效率的销售组织体系，是确保销售工作高效完成的前提!案例分析：某化工公司销售部面临的难题某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。”供应部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“可以为客户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？第一节销售组织的基本原理一、销售组织的基本含义1、含义：是企业的销售部门组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、情报星系等个中要素得到充分利用。简而言之，就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门。组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发挥最高效率（efficiency）。效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50％；“6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的40％；后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个销售额的10％。2、四个重要概念企业销售组织有四个重要概念：分工协调授权团队劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）分工不是单向的，有分必有合，分与合是一对矛盾。分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。组合是装汽车，善于组装的人是能工巧匠。分工与组合组织职能的第一要素分权便利分工公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工合作才能完成可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制定等，也可以按产品、区域等分。分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。协调企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的销售计划统一行动。分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：销售团队的行动与顾客的需求相联系公司的销售团队与其它部门相协调被划分的销售任务必须形成一个整体授权分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给下属或责任人。所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。比如价格、佣金等。团队团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位按排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。二、影响销售组织设置的因素1、商品特征：生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。2、销售策略：广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影响最大的因素是推销模式。3、商品的销售范围：销售区域，地区性或全国性。4、渠道特征5、外部环境三、建立销售组织的步骤明确销售组织设立的目标(1)获取销售量；(2)获取净利润；(3)服务客户。分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作确定合适的人员上岗制定协调与控制方法改善销售业务部门的组织工作四、销售组织中常见的问题效率低下追求短期利益管理失控沟通不畅由划船的故事说开去说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。分析仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题：一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。第二节销售组织的类型一．区域结构型组织二．职能结构型组织三．产品结构型组织四．顾客结构型组织一、区域结构型组织区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。最常见的销售组织结构类型之一。销售经理A地区经理B地区经理C地区经理公司销售部华东片区华中片区华北片区华西片区华南片区江苏市场江西市场浙江市场福建市场杭州区域市场宁波区域市场绍兴区域市场丽水区域市场温州区域市场说明——问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才说明——优点：有利于调动销售人员积极性有利于销售人与与顾客建立长期关系有利于节省交通费用优点：地区经理权力相对集中，决策速度快地域集中，费用低；人员集中，容易管理；区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务销售人员一旦在某地扎根，可能不愿意再被派驻到新的地区销售人员必须是一个通才而不是专才29适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散二、职能结构型组织销售经理销售部经理地区销售经理区域经理销售队伍零售商管理经理区域经理销售人员电话销售经理区域经理电话销售人员不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。总部销售公司会展推广部售后服务部技术支持部渠道管理部江苏市场江西市场浙江市场福建市场杭州区域市场宁波区域市场绍兴区域市场丽水区域市场温州区域市场说明——问题：机构臃肿，人员庞大部门协调有严重障碍不利于培养全面型销售管理人才说明——优点：职能专业化，有利于提高销售各项工作绩效有利于专业化人才的培养和使用建立职能销售组织的条件企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的关系，销售点较多。生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点。职能型结构的特点优点•销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥•公司可以集中解决某些关键问题•资源的配置更加明晰缺点•特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加•客户可能会感到困惑•需要管理一个复杂的系统按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构销售经理企划部宣传推广部销售计划部销售部A区销售部B区销售部C区销售部注意事项给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整。使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱。使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。适合企业类型经营产品需要大量的售后服务，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。销售工作可以按销售内容进行分解。例：利乐公司的销售组织：市场开发部、工程技术部、市场支持部、设备保养部、设备维修部、零件供应等。三、产品结构型组织公司总经理营销副总经理广告经理销售经理市场调查经理促销经理A产品经理B产品经理C产品经理A品牌经理B品牌经理按不同商品或不同商品群组建的销售组织。总部销售公司冰箱销售部通讯产品销售部电视销售部空调销售部江苏市场江西市场浙江市场福建市场杭州区域市场宁波区域市场绍兴区域市场丽水区域市场温州区域市场说明——问题：资源重复浪费使用不利于组合配套销售说明——优点：有利于专业技术服务有利于单独核算不同产品之利润有利于销售人员绩效考核与佣金激励建立产品销售组织的条件公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品。各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同。各商品的推销技巧不同，或是必须具备特殊的推销主体条件(推销工程师)。商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。优点由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会被忽视。专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调。因此产品经理更加贴近市场，对市场的反应更为迅速。容易实现销售计划，便于进行着眼于追求利润的商品管理，而