管理者如何提升领导力水平打造高素质的管理团队

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.管理者如何提升领导力水平，打造高素质的管理团队——致嘉宝莉涂料翰威特咨询公司2008年5月2008年2月2案例：领导类人才的培训发展机制TCL领导力学院——结合TCL国际化战略目标，系统培养有国际化运营能力的中高层人员和后备管理人才中高层领导力培养：•国际领导力培养项目（GlobalLeadershipProgram）TCL领导力学院组织架构图•对下属企业的培训工作进行卓有成效的规范和指导目前的核心职责：•对集团中高层管理者进行有效培训的规划、组织和实施工作•对全集团的培训资源进行合理的统筹领导力开发学院战略目标：《TCL全球供应链管理》课程《感受文化——TCL职业生涯第一课》《TCL国际化挑战之旅—欧洲站》集团邀请权威人士讲授国际竞争法中高层后备培养方式：•精鹰工程：挑选TCL全集团100位极具发展潜力的绩效突出的优秀员工，作为中高层领导后备培养对象•把握重点业务存在的主要问题•甄选并实施适用的培训项目•提高培训效果及满意度•开发重点课程体系•建立内部兼职讲师队伍•积累培训核心竞争力•学院结合考虑每位后备领导的职涯发展规划，为其指定一位集团高层领导作为“导师”（直接上级不能被指定为直属下级的导师）•领导力学院为导师外请国际专家提供“如何提升教练技能”的培训•每位后备领导与自己的导师共同制定学习计划，学习书目与课程以及发展目标•导师指导后备领导完成学习计划，并回顾学习和工作进展，并提供定期的反馈和建议2008年2月3案例：GE的领导力模型：以GE公司战略为导向，以企业文化为基础，有力支撑GE的战略举措，彰显公司倡导的价值观和文化GE的四大战略举措•全球化•客户服务•六个西格玛质量标准•电子商务Energize激励别人的能力：激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意Energy积极向上的活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才Edge决断力：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张Execution执行力：提交结果，能够将构想和结果联系起来，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施Passion激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感，在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功GE的企业文化•坚信诚信•把握变革，适应变革•自信，简单化和速度•“不拘形式”•”全球化的学习公司”关键成功因素•开发新产品•拓展新的市场领域•以客为尊的经营理念•战略的有效实施及执行•对品质的不懈追求•原则性•新的工作方法及技术的快速接受和应用GE4E+P领导力模型2008年2月4领导人才选拔——“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一，而且渗透于公司赢者锤炼程序的各个环节中考验考察标准正直♦参考过去的名声以及别人的推荐♦直觉判断：看上去是否诚实、是否愿意公开自己的错误、是否具有坦诚精神及谨慎态度智慧♦具有强烈的求知欲，宽广的知识面♦可以在复杂的世界里与其他优秀的人一起工作♦教育成都职能说明部分问题成熟♦控制怒火♦承受压力和挫折♦尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼先决条件能力标准•所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力，因为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。•决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高选拔高层人士还需要关注•真诚•对变化来临的敏感性•爱才，希望周围的人能够比自己更优秀•坚韧的弹性2008年2月5领导人才培训——GE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展不同阶段的员工形成“双W”矩阵，形成五阶段发展领导力的项目体系发展全球化的成熟度和精细化发展技术和业务技能发展领导能力业务领导者职能领导者成熟的经理人新任经理人职能部门贡献者新入职者…5管理培训生项目领导力开发的“双W”矩阵**注：矩阵左侧是开发对象，上侧是领导力开发的内容，从开发内容来看，对于每一层级的开发对象，GE都从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑，但对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同。依照这个矩阵，可以逐步推演出以下五阶段发展领导力的项目体系。五阶段发展领导力项目体系CEO发展阶段Ⅴ：执行层研讨会发展阶段Ⅳ：高级经理项目发展阶段Ⅲ：高级功能项目发展阶段Ⅱ：新任经理发展项目发展阶段Ⅰ：新进人员领导力训练营2008年2月6初级领导人才培训——课程重点是专业技能和领导基础培训★五阶段发展体系之经典项目详解：管理培训生项目（财务管理培训生）财务类管理培训生工作轮岗图•整个培训生计划期限为2年•从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课•期间培训生要经历4个为期半年的轮岗•部分培训生有出国轮岗的机会•轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业生涯发展•通过轮岗员工可以获得多于普通员工的学习机会财务管理培训生训练内容2008年2月7中高级领导人才培训——业务管理课程的行为学习模型影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式★五阶段发展体系之经典项目详解：业务管理课程（BMC）•BMC是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的•对象：高潜力和高水平的中层管理人员•课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”•课程为期4周•行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高业务目标业务概念－战略－全球竞争－营销－财务－组织变革领导力/团队概念－项目团队－领导力挑战－户外拓展－商业伦理－领导力有效性调查－小组反馈会议利好学习参与者：再学习过程中主动结成伙伴业务部门：获得参与者的建议方案BMC行动学习模型周次星期一星期二星期三星期四星期五第一周领导力与团队建设业务战略全球竞争财务分析第二周领导力与团队建设营销战略领导力与组织变革公司与个人伦理业务项目筹备业务项目导入第三周项目团队在业务现场开展项目第四周准备建议方案陈述稿项业务负责人陈述建议方案及获得反馈团队反馈会议及时回收领导力有效性调查问卷制定项目前景及准备个人行动日程表小组内分享个人行动日程表6~8个月后团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈个人行动计划执行情况后续研讨BMC课程概览2008年2月8GE领导力案例对嘉宝莉的启示领导力模型的建立领导力对于公司战略的实施有着重要的意义，领导力模型的确定要充分考虑公司的战略定位及发展方向公司的企业文化同样是领导力模型构建的重要参考领导力模型的应用选拔正确的人是领导力培训发展的必要前提，领导者的选拔应更注重潜在的素质、个人能力以及无法通过培训而转移的个人特质领导力发展体系是一个系统的、相互关联的系统，应综合考虑不同领导层级的现实需要初级管理培训专注于轮岗、专业知识及初级领导力的培养中高级管理培训则更多采用行动学习的方法，模拟解决在真实的项目管理中可能遇到的问题2008年2月9在建立了组织的领导力之后，需要把领导力模型应用到人才的测评、培训和发展中阶段一：构建领导力模型Emotionality5.5Emotionality5.5人才测评：组成测评中心，深度测评领导力发展：采用翰威特的“领导能力+领导风格+领导活动”DoingKnowingBandwidthKnow-HowBeingStyleDevelopmentAccelerationSubordinatesPeersInternalCustomersManagerSelfSubordinatesPeersInternalCustomersManagerSelfSubordinatesPeersInternalCustomersManagerSelf阶段二：领导力模型的应用102008年2月人才测评——测评中心方法的优点测评中心使用多种测评手段和工具(较高的效度)由多位测评人员负责对一位被测者进行测试(减少人为偏差)同时测评多位受测人员（提高效率）模拟实际工作环境同时测评多项领导能力可有效应用于以员工能力发展为主要目的情况一致的流程高效度高可靠性高效率112008年2月人才测评——领导力模型与测评工具的选择矩阵•为了提高测评的信度、效度和充分度，每一项胜任能力均需通过一项以上的工具进行测试。这将确保接受测试的管理人员可以在不同的环境下充分展示其某一项能力方面的长处与弱点，避免测评人员的主观偏差。•测评的设计思路同时也需要兼顾可行性和效率，以确保投入的时间和精力能够获得最大限度的回报。测评中心经证实是一项可靠的测评手段，但每项单独的工具所测试的胜任能力需要控制在较低的数额(n=4+-1)。因此，需要精心设计，确保采用最少的工具获得最准确的分析。122008年2月人才测评——翰威特评估工具1：行为事件访谈与后备干部进行行为事件访谈，以评估胜任能力的大致流程如下：1.翰威特将综合考虑已设计完成的东软领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准2.在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈3.访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求4.翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其胜任能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形）5.翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。任务的特点是什么？当时的情形怎样?您为什么采取了那些步骤?您能让我了解您所面对的情形吗?什么让您采取了行动?面对当时的情形，您的反应是什么?您的方案是什么?您采用的步骤是什么?您起的作用是什么?您是否可以让我详细了解您所采取的行动？结果是什么?您的行动对其有什么影响?您怎样知道最终的结果?对它的作用是什么?您怎样知道您所采取的行动是否有效?明确事件情况探问行为方式确定处理结果SituationActionResults132008年2月人才测评——评估工具2：基于能力模型的360o评估（多源评估工具）下属同事内部客户主管本人142008年2月人才测评——评估工具3：Facet5性格测试报告152008年2月人才测评——评估工具4-LSI（领导风格测评系统）LSI（领导风格测评系统）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为缺乏信任吹毛求疵操控强迫争强斗胜“效率”渴求新知善于影响积极进取才干出众有效的领导风格有待提高的领导风格162008年2月人才测评——评估工具5–能力测评工具172008年2月人才测评——评估工具6–案例分析/角色演练/文件框182008年2月人才测评——群体领导力测评报告样本部门级别被测评人员全球增长战略思维革新与创意市场知识行动导向变革管理推动执行客户关注持续学习勤奋敬业专业精神沟通与激励管理人才开发人才平均成绩A4被测评人员一4.004.002.504.004.003.003.003.503.504.003.003.002.503.003.37B5被测评人员二2.503.002.503.503.502.504.003.003.003.003.003.003.003.003.13B4被测评人员三3.003.003.503.003.503.003.003.002