搜索
来自中国最大的资料库下载•沟通的基本模式•人际沟通•团队沟通•冲突来自中国最大的资料库下载编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程解码过程=噪音A-发送者B-接受者反馈一、沟通的基本模型来自、信息的发出•移情作用•对信息的正确认识–新–奇–短期与长期记忆•条理•情感•内容来自中国最大的资料库下载沟通技巧◆清楚表达思想的意见-动口以前先动脑-简单明了、条理分明-运用5w2h-清楚、明白、具体、简单、正确-可以先说重点或目标再做描述-善用声音与声音表情◆语言表达的要诀-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要习惯性带不良的词句-不要乱用「术语」，要用对方的话表达技巧来自清晰简洁作用——节约双方时间——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——避免不必要重复表达原则来自关注对方含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。建议(1)集中于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实•例：请勿、禁止、违者罚款表达原则来自具体明确含义运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句表达原则来自让对方感到受尊重含义不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。建议(1)真诚、机智、周到;(2)以尊重人的语气表达；(3)选择非歧视性表达(4)对下级：平等、信任，要有一颗平常心表达原则（诺顿与萨马丁）来自、信息接受•做一个好的听众–尊重人–听话不要听一半–不要把自己的意思，投射到别人所说的话上面–学会做笔记•减少脑力负荷•改善短期记忆•留下好印象来自中国最大的资料库下载学会倾听是成功领导者的基本素质不好的听的习惯•喜欢批评，打断对方；•注意力不集中；•表现出对话题没有兴趣；•没有眼睛的交流•反映过于情绪化•只为了解事实而听好的倾听习惯•了解对方心理•集中注意力•创造谈话兴趣•观察对方身体语言•辨析对方意思并给予反馈•听取对方的全部意思来自中国最大的资料库下载•你的意思是……•嗯,嗯,然后呢?•你觉得……•因为你认为……所以,你觉得……•复述对方最后一段话或重点•将负面的话转化为肯定及问题•多用选择句和疑问句，少用命令式语言聆听技巧反映发问总结重复沟通技巧3、有效的响应多说好话、不安的话、感谢的话多说重要的话来自、反馈的重要性•反馈才能保证沟通形成闭环提合理化建议•反馈是一种重要的激励打保龄球•反馈使人不断进步看板管理来自中国最大的资料库下载层次收到信息%董事会100副总裁63高级经理56主管40总领班30员工20信息下行接受比率来自中国最大的资料库下载二、人际沟通建立人际关系三部曲•背景•兴趣•价值观/情感来自中国最大的资料库下载背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？练习来自中国最大的资料库下载•顾客定位：顾客需要什么？•自我定位：我能给顾客什么？•沟通策略：如何把“需要”和“提供”联结为一体？•有效管理沟通的关键：换位思考•例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。练习：角色换位描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.来自中国最大的资料库下载迷失丛林案例时间：20分钟三团队决策来自、大砍刀2、打火机3、蜡烛4、一张防水毛毯5、一瓶驱虫剂6、药箱7、7个大的绿色垃圾袋8、一盆轻便食物9、一个热水瓶（空的）10、蛇咬药箱11、3支高尔夫球杆12、手枪13、手提收音机14、指南针（罗盘）迷失丛林专家的选择来自中国最大的资料库下载结论•方向（原则）要明确•团队决策优于个人决策•群策群力，不能一言堂•成员积极参与直接影响沟通的质量•团队决策的过程须加以控制来自中国最大的资料库下载总结一分钟精华◆沟通技巧：◇表达技巧；◇聆听技巧◆表达技巧：◇清楚表达意见；◇正确使用语言◆积极聆听：◇反映；◇发问；◇总结；◇重复◆反馈要领：◇使沟通形成闭环◆沟通渠道：◇政令畅通；◇畅所欲言◆会议技巧：◇时刻提醒会议目标◆冲突处理：竞争式、合作式、折中式、躲避式、通融式温故而知新！来自中国最大的资料库下载一、基本的领导模式二、情境性领导三、领导艺术来自中国最大的资料库下载一、基本的领导模式领导过程领导基础领导行为领导结果一、权力委派贯彻评价奖酬绩效1决策权2分配权计划控制引导修订工作效益3奖惩权指挥支持考核反馈生产效率二、威信指示检查评价奖励满意度1品德命令授权评论惩罚人员流向2才能缺勤率3知识4感情影响力来自中国最大的资料库下载权力和影响力的模型个人权力的来源•专家技术•个人魅力•努力•合法性职位权力的来源•向心性•紧要性•灵活性•可见性•相关性一个个体的权力对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应获得权力将权力转换为影响力来自中国最大的资料库下载将权力转变为影响力•权力是影响力的必要的前提条件•把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同•当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力•为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)：–惩罚（强迫和胁迫）：retribution–互惠（交易和谈判）：reciprocity–理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason来自中国最大的资料库下载影响策略:3Rs策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（强调价值和需求）来自、提出提高工作能力的具体要2、提出提高工作能力的具体方法对低能力、高热情的员工：指导式来自中国最大的资料库下载优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导参与式对高能力、低热情的员工：1、对他们的能力给予成分肯定和信任2、对他们提出具体的期望和要求3、不断鼓励，不断鞭策来自中国最大的资料库下载优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限授权式对高能力、高热情的员工：1、给他们权力2、赋予他们更多的责任来自中国最大的资料库下载优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从命令式对低能力、低热情的员工：1、提出工作任务的具体要求2、提出对任务完成情况奖惩的具体方法来自中国最大的资料库下载经理如何管理他的部下王晓权：大学毕业后在生产技术部做过两年，一个月前通过内部招聘来到您市场部做客户主管。吴大维：在配电部已有七年，配电管理的经验非常丰富，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。李力：2000年大专毕业后应聘到您部门工作，因工作能力强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰写有关设备保养的论文。马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例来自中国最大的资料库下载探讨请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说:A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事情办好后，回来告诉我B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话，这样做你有没有问题或建议？D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？来自管理者的层级角色高层管理者道家中层管理者儒家基层管理者法家中层管理者：应该让老板觉得你像奴才，下属觉得你像英雄而非让老板觉得你像英雄，下属觉得你像奴才高中基管理者角色心得来自管理者的工作角色管理层级高层\总监中层管理者基层管理者角色定位愿景\战略制定者周边流程协调者干部队伍建设者企业文化塑造者战略执行者战术制定者团队建设者企业文化推动者工作任务管理者员工教练企业文化执行者心得来自强烈的达成目标的主动性这不可能！我就做给你看管理者心态成功＝激情×能力来自中国最大的资料库下载案例：优秀经理李普设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。由于市场竞争的需要，总经理找来李普：你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。李普接受任务以后立即召开设计师会议，布置任务。“李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？”“我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？案例管理者角色来自