联合商业计划模板

JointBusinessPlanTemplate联合商业计划模板2JBP的目标•在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识–目标–策略–优先顺序–期望•驱动双方的销售3JBP模板的目的•此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商对JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。•此模板包含了大部分JBP的关键模块，但供应商可补充与生意有关的数据/信息/活动等，以便以后可以直观的回顾及执行。4JBP的作用•提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改善提高。+为一些销售活动确保其具有充足准备的时间+消除一些意外的突发事件+以长远的目光去进行资源配置及计划+为管理层提供建议与意见的机会。为双方去驱动销售！5JBP的流程•制定出主要的目标–供应商团队+采购团队沃尔玛管理层所同意的一些关键数字拟出草稿–供应商团队+采购团队提交给到沃尔玛管理层批准–如有需修改，则应修改直至通过•季度性回顾-跟进相关行动•ManagementInvolvement/Endorsementfrombothsidesisthekey6管理层的适时参与•重要性：–确保对主要的期望达成一致–节约时间，避免来回无效的僵持–从沃尔玛团队获得支持7JBP的元素•供应商背景资料及组织结构•远景•当前形势分析•目标及策略(主要的目标核查清单)•财务摘要/建立财务目标•KPI(主要表现指数)及衡量标准•新品计划实施及促销活动日历/娱乐式零售•计分表/供应商发展进程回顾•特殊主题•供应商完成JBP的工具包(附录)8公司背景资料•公司发展历史•公司各类别的市场份额•公司组织结构公司背景资料(举例)101981:在国内开设了第一个分支结构.1981:在东莞有了第一家工厂1983:新的工厂开始在本地生产产品1987:“榔头”的系列新产品问世1990:器械产品的生意开始扩张.2000:新领域的生意开始扩张.供应商:“GlobalHardware”在国内有22年的发展历史公司背景概述举例11“GlobalHardware”在国内市场的状况器械92.40%212F工具112.50%234E螺丝钉、门拴102.30%325GlobalHardware器械95.10%543C器械103.10%945B螺丝钉、门拴98.70%1,632A主要产品类别%LYRMB.公司名称Turnover2003国内的五金行业的公司包括：和我们相关的产品在该行业的位置举例12类别销售:“GlobalHardware”国内vs.全球钉子、螺丝钉3.5%器械7.8%工具7.0%-钉子、门拴76.0%-油漆5.7%钉子、螺丝钉18.8%油漆27.8%螺丝钉和门拴27.8%工具12.8%器械12.8%“GlobalHardware”在国内市场的状况举例13“GlobalHardware”050100150200250300350'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'032002Sales:RMB325Mil2002NetProfit:RMB15MilRMBMilLE“GlobalHardware”在国内市场的状况NetProfit举例14供应商组织结构图15OrganizationStructure组织结构图(请参考以下格式或根据具体结构重新组织下表)举例16远景策略性远景决定了蓝图的框架•沃尔玛：为全世界的人们降低生活成本–天天平价–一站式购物/商品组合的角度•供应商A：在自己的基本商业领域取得前几位的市场地位根据供应商个别情况加以适当的阐述17供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务，去满足沃尔玛的顾客的日常需求。远景(举例)18当前形势分析•市场动态•消费者行为调查分析•竞争对手的动态•SWOT分析19市场动态•谁在增长，谁在下跌•渠道分析•季节性因素•类别在市场的定位20消费者行为调查分析•顾客在哪些地方购买此类商品•什么在真正驱动消费量•顾客在购买该类商品的趋势是什么•购物篮分析21竞争对手动态分析•与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？•渠道是怎么样的•竞争中取得优势的关键因素•其它22SWOT分析•什么是SWOT分析(举例)23Hardware在国内市场的SWOT分析Strength优势1，国内规模第4大的的五金制品供应商2，全球有超过200家的工厂3，在亚洲的其它区域可直接分享一些新品推出的最佳实践4，与沃尔玛的合作方面有专属的团队5，创新，2004年有254个新品推出举例24Hardware在国内市场的SWOT分析Weaknesses劣势1，由于国内供应商一些合作条款方面的问题，造成原料采购出现问题2，高营运成本3，很难去推行全国性的、成规模的统一陈列4，在零售链中尚未建立完整的数据举例25Hardware在国内市场的SWOT分析Opportunities机会点1，推行沃尔玛的一些成功实践(例如EDLP/EDLC及零售链)2，确保和经销商连续性的沟通3，与沃尔玛团队一块来确定预算4，年度性的去贯彻及跟踪最佳实践举例26Hardware在国内市场的SWOT分析Threat威胁1，最近几年五金类别市场销售下滑2，竞争机制在国内市场趋于成熟举例27•供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2005年销售达到20亿的目标。我们将贯施以下策略以实现我们的目标。目标及策略举例28目标及策略策略目标/战术衡量标准基于沃尔玛的客户群以品牌和商品属性分类去推行有效的新品计划。创新-推出15个新品，以新品的增长带动该类别的增长。根据业态特性去支持/增长主要类别。经由重新推出新品或新的价格定位来稳定销售量下滑的类别，新商品占到供应商总销售的20%。在第二个季度以前建立对新商品的追踪。可比较销售增长目标为9%。每个季度推出2个能确保销售在部门/类别中超过平均水平的新品促销。举例29目标及策略策略目标/战术(路标)衡量标准分享最佳实践每年举行l两场市场研讨会，焦点在于：1.娱乐性零售方式的效果2.如何防止损耗3.参与社区活动4.怎样应付竞争的挑战在商场参与娱乐式零售的参与率增加15%每年完成并跟进5项最佳实践举例30策略目标/战术衡量标准基于沃尔玛的客户群以品牌和商品属性分类去推行有效的新品计划创新-在EDLP/EDLC的原则下推出50个新品在沃尔玛购物广场和山姆会员店重点发展XX，XX，XX等类别新商品占到该品牌xx%的总销售可比较销售增长xx%送货情况好于该部门/类别平均标准。基于沃尔玛的客户群以品牌和商品属性分类去推行有效的促销计划提前做好促销计划更积极的促销活动以促进销售整年促销计划在2004年4月份前提交紧密联系沃尔玛关于EDLP/EDLC的策略性远景通过完善直供系统来贯彻沃尔玛关于EDLP/EDLC的要求在2004年4月份前解决直接供货问题目标及策略举例31重要目标的检查清单(举例)•可比较销售增长率xx%,实际毛利率xx%,送货完成率100%。•在2004年上半年前完成直接供应商品给沃尔玛-5月底以前完成全国合同的签订。•在第一季度结束前提供专署沃尔玛的销售人员。•最少10个只供给沃尔玛的的商品，10个优先给到沃尔玛销售的商品32财务回顾•作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：–P&L损益表–供应商表现计分表–80/20报告–其它一些相关数据/分析33财务目标设定•销售增长的目标•利润增长的目标•库存目标•目标设定应高于市场增长比例•利润增长比例应高于销售增长比例•库存增长应低于销售增长的一半34财务回顾-损益表P&L352004Supplier-WAL-MARTFORMATSJANFEBMARAPRMAYJUNEJULYAUGSEPTOCTNOVDECLYACTUAL2003POSSALESMD$RECEIPTS@RETAILRECEIPTS@COSTBOMDAYSONHAND0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.0COMPSALESCOMP%MARKDOWN%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%INITIALMARGIN0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%GROSSPROFIT$000000000000GROSSPROFIT%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%ALLOWANCES/CASHDISC.GP$AFTERALLOWANCES000000000000GP%AFTERALLOWANCES0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%TYPLAN2004POSSALES------------SALESINCREASEMD$000000000000MD%BOMINVENTORY000000000000DAYSONHANDINITIALMARGINGROSSPROFIT$000000000000GROSSPROFIT%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%ALLOWANCES/CASHDISC.GP$AFTERALLOWANCES00000000000036主要表现指数(KPI)•常规的主要表现指数都可以在零售链中找到，另外，KPI必须被量化去满足不同业态的需要，这可能包括：–地区/地理分区的需要(南方/北方)–新商品/包装的需求及目标–会员价值(适用于山姆会员店)–其它一些与供应商销售相关的KPI37KPI衡量标准•CompStoreSales比较店销售:指标识有“财务比较店”的商店的POS销售。等同于“相同店销售”•POSSales销售:指特定商品在POS机上扫描的销售总和(当地币种)。•MU%提价比例:(零售价-成本)/零售价•MD%ofSales降价比例:降价金额占销售的百分比38KPI衡量标准•GrossProfit$毛利金额:(POS销售*毛利率%)-(降价金额*(1-毛利率%))–举例($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10•GP%毛利率:毛利金额/POS销售–举例$9.10/$100=9.1%•DaysonHand当前库存可销售天数:当前库存/每天平均销售•OrderFillRate供应商送货完成率:实际收到的货量/订货数量39KPI衡量标准•LeadTime:指订单下达给供应商到沃尔码收到货物的天数的总和。•In-Stock%:指每一个商品至少有一个销售单位的库存的百分比。•GMROII库存投资回报率(GrossReturnonInventoryInvestment):–毛利金额/平均库存(以成本计)(GMROII库存投资回报率是一项衡量资产效率的工具)402004-KeyPerformanceIndicator-SupplierXXX主要表现指数DeptNbrDeptDescCatNbrCatDecs2003Actual(Jan2003-Dec2003)2004JBP(Jan2004-Dec2004)2004JBPvs.2003actual.+/-%SalesGP%GPSalesGP%GPSalesGP%GPSalesCompIncreaseMg%MgKPIActualTarget2004%2003ChangeInstock%WeeksonHandOrderfillrate%Speedtomarket(days)2004COMPSTORESJBP(Jan2004-Dec2004)41新商品计划的推行42针对顾客需求做出回应•提供了更多的附加价值•鼓励顾客再次光临•提高客单量•刺激了顾客的购物欲望•通过新品介绍去满足顾客购物经历的需要-为什么新商品对沃尔玛的顾客很重要43•扩大市场份额•通过“早期的对商品的介绍”来给顾客留