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给你一个团队，你能怎么管作者：赵伟导语手把手教你打造企业中的尖刀团队●少走5年弯路，提高10倍效率，管理团队，看这一本就够了！通用电气、丰田、联想、苹果、微软等全球500强企业都在运用的“少人高效”法则！随书附录：100条团队法则，帮你解决团队管理中96%的问题！●MBA商学院最受欢迎的团队管理课程，手把手教你打造企业中的尖刀团队，作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队，内容富有系统性与针对性，简单易懂，容易上手，尖锐深刻。●团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。●本书的主要目的就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂，有着非常清楚的定位，适合中国的中高层管理者学习参考，同时又具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。●4大原则5个关键10个步骤36个方法让你在团队管理中少走弯路，本书将重点描述：团队管理者所要坚守的4大原则，保证执行到位的10个步骤；激励团队的6大关键；实现关键性成长的3个方法；放权的3大原则10个障碍；管理中容易走错的11条弯路；团队成员的12个需要；伟大领导者的10个特征等。前言给你一个团队，你能怎么管？现在我可以交给你一个团队，他们可能是两个人、四个人，或者一个部门，或是一家公司。当你坐在老大的位置上时，你将如何带领这些人乘风破浪，实现既定的目标？这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性、思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在而未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险。不管是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。不管对“头儿”或“手下”来说，其意义都至关要紧，也许你每天的三分之二时间都在思考这个问题并因之无穷烦恼。前段时间，我到北京的一家行业龙头公司办事。那是很气派的一家公司，实力强大，名声在外，总部装修豪华，不知多少人梦想有一天到这里来工作。早晨我到的时候，刚过了上班时间，正是来访客户最多的时候，前厅站着两个负责接待的年轻漂亮女孩，很给这家公司长面子。但是我看看她们，她们又看看我，碰了碰眼神，就没有下文了。我站在部门公示牌前转了半天，明摆着一副初来乍到但有要紧事办的样子，半小时后，她们还是没有理我，好像我根本不存在。过了一会儿他们的老总来了，在办公室没等到我就出来接我，见我站在外面吹风，很惊讶。后来我就跟他说：如果我躺在你们公司的大厅睡上一觉，估计她们也不会理我，还会窃窃私语这人是不是死掉了，一家知名公司不应该存在这种现象，这叫缺乏主动关切，这是一项很重要的团队文化，也是公司的对外窗口。你可以想一下，哪天你去邻居家串门，站在客厅一个多小时，邻居一家愣是没人理你，最后，在卧室睡大觉的主人出来了，才跟你说第一句话，你会怎么想？你一定觉得这家人都有神经病，以后再也不想踏进来了。许多朝阳型企业，业务发展迅速，资金也很充足，最后却在激烈的竞争中被吞掉，尤其是被国外大鳄轻松击败，这是最近十几年的中国经常见到的残酷现象。但究其原因，他们并非败在技术上，而是因为团队的质量，特别是像这种容易疏忽却非常关键的细节。老总和各级管理者谈及此很委屈，有一肚子的话要讲。他们谈困难，也在埋怨，下面的员工是怎样差，我的下属是如何不认真，各怀鬼胎，钩心斗角，真是烦人……我在跟企业家和公司的干部沟通时，总能听到此类嗟叹，把一切归结于社会的、历史的文化，将责任推给下属的不作为就了事，却忽视了自己的工作失误。一个优秀团队的建立和维持，需要每一名团队成员的共同努力，而其中团队领导者的作用才是最大的。没有比尔·盖茨，微软就不会有几十年的辉煌，成为一个无法击败的软件帝国；没有巴菲特，恐怕哈撒维公司也早就倒闭了不知多少次。你不得不深信这一点，一个团队的强大，主要依赖于其团队制度与文化的开创者和管理者。如果你放弃了这个神圣的责任，它在坍塌的同时，也会毁掉你。有一位老总对我说，他有次吩咐一个下属去扫描，结果她马上反问：这是我的职责吗？老总立刻愣住了，对这名下属的印象很差，因为在他的观念中，不管是否是自己的责任，只要上司发了命令，下属就必须立刻执行，否则就是违抗和顶撞上级。但是，后来他冷静地想了一想，发现了自己的错误，因为他在公司的管理中，从来没有将员工的岗位职责分清，也没有将员工的工作在正式的公司会议中进行明确的分配，以至于员工并不清楚自己的分内工作到底有哪些，时日一久，互相排斥和偷懒逃工行为便急剧增加。这就是管理团队中一项非常重要的素质，明确分工、不断激励，才能获得更好的团队合作。道理就是如此简单，但是在这方面犯错的，仍然屡见不鲜，时时可见。本书对于团队的建成和管理，以及任何一名团队成员在创业和工作中的需要，均做了简洁实用的经验阐述。书中没有深刻的描绘，每一个主题和篇章都有趣可读，深入浅出，既是一部中高层管理者可参考的团队管理书，又是一本公司的职员可拿来汲取经验的团队生存枕边书。我们向您提供一种有益的警示的同时，也送给了读者一份豪情干云、提升自己管理能力的实战圣经。目录前言给你一个团队，你能怎么管？第一章凝聚力与执行力文化和信念需要“量身定制”内部的沟通方式统一的团队精神完整的执行体系第二章制度的基础“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度个人责任与共同负责效率——谨防时间“偷窃”你是管理者还是领导人？第三章道德的价值你是否具备这些魅力？致命的领导错误扮好三角色：老师、兄长、朋友第四章制衡与分享避免成员建立自己的小圈子“庸者”制约“能人”重用不追求尽善尽美的平衡分享利益才能创造更多利益第五章放权与监督团队不需要碌碌无为的领导人放权的障碍因素“授权”与“受权”第六章激励的方式了解并满足个人需求如何激励整个团队放大成绩和缩小错误晋升的梯子爬不完第七章提供晋升平台给他表现和晋升的机会“利用价值”决定分配机会有危机才有竞争第八章领导力好的领导人必须是造梦大师施一份宽容，恩泽万丈确立规则，抑恶扬善责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存第九章建立淘汰机制末位淘汰法则平等对待就是抹杀杰出者的贡献别让“坏人”创造气氛制定事件紧急处理系统第十章变革与创新变革与守旧的关系规避变革陷阱实现关键性成长附录团队法则100条CHAPTERONE凝聚力与执行力●文化和信念需要“量身定制”●内部的沟通方式●统一的团队精神●完整的执行体系文化和信念需要“量身定制”这几年随着中国经济的飞速发展，无数的新型公司如同雨后春笋，蜂拥而起，我回国内的次数也多了起来，跟不少新一代的年轻企业家们有过深入的交流。我们探讨最多的一个问题，就是本书中我们即要讲到的主题：怎么建设和管理好一支优秀的团队。对公司这个以盈利为目标的商业化组织来说，资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会，这些必不可少的因素当然是很重要的，许多人都倒在了其中的一环上。也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设，从而突破瓶颈获得了巨大成功，像微软、苹果等世界级的公司，其实都是这么过来的。然而，当你愿意付出足够的时间，深入研究这些巨头的发迹秘密时，你一定会渐渐推翻之前那些潜藏在内心深处牢不可破的笼统认知——你会逐渐注意到团队管理在其中不可超越的、居于第一位的重要性。在CVSCaremark的时候，有一次我去见公司的首席运营官托马斯·赖安，说到一个很棘手的问题：一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段，威胁要马上辞职。也许你会说这实在是小事一桩，不就是一个没有经验的新晋员工吗，竟敢如此要挟一家世界级的企业，换在国内一些公司，我想他遭到的对待一定是残酷无情的：卷铺盖走人。但对于CVS公司来说，这件事将与众不同，因为它意味着公司的文化受到了员工的质疑。结果是，经过简单而且严肃的商讨，我们做出了一个决定：宣布取消休闲间的限入时段，员工可以随时进入，不需要有任何顾忌。当然，做出决定需要无比坚实的事实基础，因为那名行政助理提出的理由非常充分，他认为在行政部门，员工的工作价值和强度并不具有普遍的相似性，为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态？由于对公司文化的质疑和建议，这名叫作孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏，并在不久后升任行政部门的助理特别主管。很多企业家或部门管理者通常觉得，一个团队就是执行领导者意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈，让他们分享领导者的理想、快乐和目标，我会担心到底谁是公司的主人？”请不要惊讶，这是不少国内的企业家真正的心声。将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲：“员工最佳的定位是快乐的奴隶，我可以让他们快乐，但他们还是奴隶。”我听后十分无奈，这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业，发了大财，拥有的财富甚至超过了美国很多一流富豪，但他依然是一个不懂得企业管理的人。基于此，他们对于团队的理解肤浅而又粗暴。我敢说，如果某一天他失去了自己的所有财产，你送他一群强大的手下，他也无法东山再起。他只能靠着金钱和权势的力量为自己谋取一时的富贵，而不能做到像很多真正的团队领袖那样，在优秀下属和得力助手的辅助下，白手起家，上演王者复归的奇迹。从威权管理的角度来看，强力的管理可以带来高效率，但你或许需要了解到的一个观点是：对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。毫无疑问，几乎所有的管理者都想用最忠诚的文化和最强有力的信念武装自己的手下，可真正能够做到的优秀领袖并不多，这在国内尤其罕见。一切都指向目标，就像车的终点站和远洋巨轮的航向。八十年代后期，当我来到美国，刚开始承担一家公司的体系组建的艰巨任务时，我当时的老板对我强调的也是这两个字的意义：“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。一个合格的团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。”我对团队的理解、研究和实践，就在那时开始了。我认识到了目标对于一个群体的重要性，正如同一个国家、一个民族也要被灌输信念和复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不会从天空掉到你手心，它需要精心地设立，并要在此之前做辛苦的准备工作。很多人只注意到前面的概念，忽视它实现的过程，这是他们失败的原因之一，而且是一个极为重要的原因。形象地说，在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精巧而坚固的设计图纸。建起一栋大楼，需要做哪些工作？在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋的