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专题3群体与团队管理党内有党，党外有派，历来如此。君子不党。一个好汉要有三个帮。荷花虽好，要有绿叶扶持。正式组织与非正式组织总裁正式组织副总裁部门经理处级经理非正式组织：非正式组织：非正式组织：上午喝保龄球友棋友咖啡常客非正式组织有何特点？你所在的组织内部人际关系复杂吗？非正式组织中的头目很有影响力吗？非正式组织对人的行为有何影响？作为领导，如何处理非正式组织行为？作为领导，你注重培养亲信还是相信“海纳百川，有容乃大”？群体凝聚力的影响因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体规范群体成员的身份、地位群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验华人社会的关系费孝通的差序格局说自己家人亲戚、同宗同族同乡同行同学同事…陌生人中国人的人际互动中心是以自己为中心,将与自己有互动的他人依据亲疏远近分为几个同心圆圈,越亲近的他人,与自我中心越贴近;而且自我与不同圈层的他人的交往法则也是不同的.杨国枢提出华人社会关系取向的5大特点：1.关系形式---角色关系的规范决定交往行为;2.关系回报性---交往的回报期望;3.关系和谐性---人际交往以和谐为最终目标;4.关系宿命观---以缘分、宿命的观点来化解冲突；5.关系决定论---根据关系决定交往的行为.对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式华人企业主对员工的归类标准關係格局關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局是否對企業主(而非公司)忠心不貳才能格局組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。企业主持人对组织成员的8种归类：经营核心型事业辅佐型恃才傲物型不肖子弟型事业伙伴型耳目眼线型防范对象性边缘人员型研究結果：表五台灣大型民企業之三環文化間的比較文化類型營運層級關係對象互動本質互動法則角色義務社會認同對象對待方式文化特色制度強調家族文化控制所有權經營權家人情感交流情感取向講求責任高家長/家族無條件照顧生命共同體偏私化差序文化監督經營權管理權熟人差序領導恩義取向講求人情一點老板/組織差別照顧義利共生團彈性化制度文化執行管理權執行權生人*制度管理工具取向講求利害低個人/工作團隊任意對待經濟交換所僵固化*從企業主持人的觀點而言，有些員工不但不認識，而且也缺乏華人社會中常見的關係基礎。因此，即使有雇主與員工之名，不見得有實質的社會互動關係，稱之為生人或準生人關係應該是允當的。臺灣大型民營企業的初步考察有面子失面子面子功夫做面子工具性关系混合性关系情感性关系公平法则人情法则需求法则客观决策亲情困境人情困境拖延不决接受请托资源支配者的心理历程请托者的行为拉关系加强关系代价大于预期回报代价小于预期回报自我概念印象整饰角色套系关系判断交换法则心理冲突人情与面子模式黄光国模型二、团队的建设与管理什么叫团队?更加服从指挥的队伍?工作更加协调的队伍?工作效率更高的队伍?团队与正式工作群体有什么区别?号召组建团队是否就一定能更好地完成组织目标?华人之间组建团队是否更困难?团队管理：当代的热门话题成功推行团队管理运作的公司最早由VOLVO、丰田公司、通用食品等公司成功实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的40-50%在运用团队管理。什么叫团队？团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合在一起的工作群体。一般工作群体有效的团队人们一同工作人们相互信任人们封闭个人的感受每个人都能公开表达自己的感受人们回避或激化矛盾矛盾得到解决有限的信任、各自为阵人们相互信任和支持封锁或被动地提供信息信息得到交流和共享目标是不明确或个人化的大家具有共同的目标缺少合作和团队的训练日常化的团队训练团队与群体的比较团队的积极作用：1.激励员工的工作动机;2.增加生产率;3.提高职工满意度;4.促进对共同目标的承诺;5.增进成员间的沟通;6.促使成员多才多艺;7.增强组织灵活性.团队建设的阶段:1.应付挑战,达成共识和共同追求;2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲突处理技巧、工作技能和解决问题的技能；3.授权激励.团队需要组织的授权、允诺和支持，需要时间、财力和其他资源去完成团队的工作；4.实践探索.5.回顾总结.团队发展阶段形成阶段震荡阶段规范阶段运行阶段整修阶段团队成熟度不成熟（不熟练、无效）成熟（成熟、有效）失败失败团队类型：按功能分：?问题解决型自我管理型多功能型班组长总经理生产副总厂长车间主任工人总经理团队甲团队乙团队丙团队管理与组织的扁平化两个必备的条件:（1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队后，可以使新的信息在不同的成员间流动；（2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分必须有联系。个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制团队管理中值得注意的问题:如果组织规模不够大，组建工作团队后企业效率不一定会有很大提高；如果工艺流程或管理过程结构化程度高（行业不同情况亦有所不同），组建团队是不必要的；如果确信员工素质不高，组建团队是危险的；如果老总素质不高，组建团队更危险；团队不是承包，必须有一个整体的平衡机制以整合所有团队的资源；内部网建设和其它信息科技是非常重要的控制手段；如果企业文化是鼓励个人成就的，组建团队就是不明智的转变；如何克服团队工作中的“搭便车”行为，是关系到团队生死存亡的头等大事；注意克服思维的“同志化”与“同质化”.是否需要激发冲突1.你是否被“点头称是的人们”所包围2.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3.决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利4.管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情6.管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制9.是否缺乏新思想10.员工的离职率是否异常低开发有效的冲突处理技能：1.有些冲突根本不值得花费精力有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。2.评估冲突当事人。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？解决冲突的5种方法：回避迁就强制妥协合作企业文化与领导者的影响力职位因素资历因素传统因素能力因素权力性影响力非权力性影响力知识因素品德因素情感因素强制性非强制性领导成效能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献乐于奉献的团队成员为实现集团目标贡献个人才智，与团队成员通力合作富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。5级经理人体系谢谢！