跨文化团队

跨文化团队联想并购•“自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动了。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为CEO，RoryRead为COO的领导班子。TCL并购•TCL跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职。到了2004年底和2005年初，情况更严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。究其原因，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位仍多由TCL人员担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。团队建设中文化的角色•跨文化团队的类型和特征象性文化团队双文化团队多文化团队星巴克的全球团队训练小组象征性文化团队•《“O”之寓言》。这里的O，就是那个少数成员，多数成员则用X表示。•O与X的共同点在于他们在同一地点工。除此之外，他们扮演的角色就与一般人很大的区别，O看上去如此不同，只因为相比，他们的数量实在太少。•有7个X和一个O组成会发生什么情形。•我们首先看见的是O的与众不，O吸引我们的眼球，O比任何X都容易引起我们的注意。把探照灯打的头上，当团队成员开始移动，让我们眼睛跟着转的是O。我们终注意到O在何处，却很少注意那些不同的X们。•O的独特之处引起我们的格外注，我们能记得许多O的特征，我们更多地对那个O闲言碎语，道听途：“你听说在达拉斯发生什么事了吗？”“我听说他们把那个销售部的工作给O。”“太可笑了，真不知还会发生什么？”“我不知道，不过我肯定希望自己的上不是一个O。”•O总是在众目睽睽下表演。O做任何事都会被公众说长道短。O无像X那样容易掩盖自己的失误，这点大家都会明确让O知道。“我们都在考验你呢，我们想通过你看O们能否胜任这项工作，如果你表现那我们就多招一点O。”“我们部门从没有过你这样的人，我们想看一下把你安排在我们部门是否合适。”•有时X也嫉妒O得到的特殊注。X当然也想得到注意，否则不公。但是，O所“享受”到的注意并不给他们带来权力或晋升，因为我们意到的不是O的能力和实力，而只它的O之特性，O与X的不同之处。•于是O必须用两套标准来要求自己：首先，他们是否能证明自己与X具备一样的能力专长；其次，他们是否符合X心目中对O的看法和期望；与此同时，他们还有另一项额外的责任，那就是成为其他O的代言人。•比如在会议上，X会问：“你觉得其他O会怎么看待此事？”O也会被邀请去作公众讲演，代表所有其他O对重要问题发表看法，参加各种决策委员会，使O的负担加重。O如何应对这种压力呢？•①变成超人。•②尽量使自己像X。•③种选择，退出竞争，藏在X背后，只做幕后工作。•比如，在你们部门，你是唯一一个会说中文的人。•只要是与中国员工有关的问题就找你出主意。•外国同事只要碰到与中文有关的问题就来问你。，销售到中国去的产品出了问题也来向你请教•你又感到别人对你在某种意义上的排挤。•他们讲的笑话你听不懂，他们在有的场合故意把你冷在一边，显出你与他们的不同。在重大决策时，他们似乎并不怎么征求你的意见，除非是有关“中国”的问题。双文化团队•现在看这个团队，没有人看上去那么不同寻常。我们能看见O和X其实都有不同的形状，O并不完全相同，X也并不完全相像，每个X和O都有自己的独特之处。在这种情况下，既能很好地与O合作，也能很好地与X合作。这个团队可以不带自我意识地工作，能用很多不同的方法在一起共同工作。•双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，如果能够建立共同的目标，建立信任，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。多文化团队•在多文化团队中，起码会有数量相当的来自3个或3个以上文化的成员。文化团队的绩效•社会懈怠•与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。•双文化团队容易产生“两军对垒”的局面，很可能大大下降团队成员沟通互动的质量，结果导致整个团队绩效的下降。跨文化团队的优势和劣势•跨文化团队的潜在优势•争论•创意•承诺•更多的市场占有率•能降低费用，并提高生产效率•能改进管理质量，并提高公平性案例•设计X-Box手•Windows95地图•星巴克•将我们香浓的咖啡带给世界上尽可能多的咖啡爱好者•星巴克也特意成立了多元化部快餐行业•美国的快餐连锁店汉堡王（BurgerKing）在1999年只有4％的华裔美国人为其常客，而在关注了这个群体之后，1年之内就上升到14％。又比如麦当劳（McDonald's），其30％的总销售额来自少数民族文化群体，它是最早用西班牙语做广告的公司之一。此外，美国的全州保险公司（Allstate）花了25年时间打造西班牙裔美国人的市场，现在拥有70％的市场占有率。跨文化团队的显在劣势•价值观不同•集体主义个人主义集体利益•权力距离•团队成员彼此的认同感就弱，整个团队的凝聚力就弱团队分裂•团队中的成员由于显著不同的外在特征而一分为二，具有相似外在特征的成员聚成一团，变成大团队中的小团体。•性别、年龄（比如80后vs50年代生人）、地位（比如公司高管vs公司员工），也可以是国籍和人种。•“分裂”现象在双文化团队中表现得最鲜明，以至于双文化团队的工作绩效远远低于单文化团队和多文化团队如何打造优秀的跨文化团队•贝雷（1980）的文化适应模型建设跨文化团队的桥梁因素——双重文化认同和高文化智商•双重文化认同•在两种文化环境中生活了多年的个体，他们所经历的文化冲突以及对这两种文化的距离感。•文化智商•个体在跨文化情景中能够有效地改变自己与环境要求不符的行为举止，从而有效地与他人沟通交往建立联系的能力•认知CQ：（1）在与来自不同文化背景的人交往，我对自己使用的文化知识有意识。（2）在与来自我所不熟悉的文化中的人交往时，我会调整我的文化知识。•动机／行为CQ：（11）我喜欢与来自不同文化的人交。（12）我对自己能够在我不熟悉的文化境中与当地人相处有充分的自信。•研究发现在认知CQ上得分高的个体，其跨文化决策和判断的能力更强；而在行为CQ上得分高的个体，在跨文化情景中适应能力更强，工作表现更为出色如何打造优秀的象征性文化团队•在组队时应尽量避免“象征性”成员。•象征性成员，必须做到以下几点•认识到自己需要承受的压力，并法不断使自己放松；•与其他象征性成员沟通，分享自感受，得到他们的支持；•发展自己的技术专长，并宣传自技术和能力，而不是突出自己与他人文化特征；•清楚地让别人知道自己在团队里一起帮助解决问题的，并努力寻找各表现自己的能力；•主动与多数成员沟通，向他们请题，把他们当成专家和自己学习的资•学会一些外交手段来处理令人尴象征性成员与多数成员交往的情境；•培养自己的幽默感，避免把每件看得过于严重；•寻找机会与多数成员建立个人联以免自己每次都是面对一个群体；•强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。从多数成员的角度•·理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为，比如，什么样的人最适合做什么工作？谁得到培训机会？你是否只和某些人商量某些事？谁得到特别的关注和照顾？•·给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；•·不强迫象征性成员之间必须交往，他们虽来自同一文化，可能并没有完全相同的价值观；•敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处，比如，衣服的式样不太合适（太随便或太正规），光脚来上班会使其他成员感到不适等；•公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；•帮助象征性成员与多数成员建立关•让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；•意识到象征性成员之间也是各有不同的，不轻易将他们归成一类。•团队应建立公开的程序让“象征性”成员有与他人一样的发言权•集体主义成员如何打造优秀的双文化团队•在这种跨文化团队中，双方完全平等，不存在一方主导一方被压的状态。大部分合资企业的高管团队就属于双文化团队。产生最多冲突的团队•长相的不同，语言的不同，生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员”，而将对方文化的成员视为“外群体成员”。“内外群体”认知对照表•两个文化的成员因为外貌的不同，价值观念的不同，再加上以前见面次数不多，不但不容易产生彼此的人际吸引，而且容易产生“社会距离”。例子，许多非洲人认为白人的面孔如此“苍白”，完全是“有病”的表现；而在把白人与“富裕”联系在一起的国家，判断就完全相反社会距离有两个基本作用•当两种文化之间有权力差距时，比如一方感到比另一方更高贵或优越，而又要融合在一起工作，社会距离就变成一种维系原来文化优越的机制。•社会距离的第二个作用是保护受到威胁的文化，而使该文化中的成员不去与对方文化中的成员建立联系，发展友谊，因为对方被看成了威胁自己的“敌人”。打造优秀的双文化团队•冲破内外群体的隔阂，以及社会距离的空间而打造优秀的双文化团队•第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此之间存在的成见会很有益处。•第二，让双方关注高于自身文化体的目标，即所谓的“超常目的”。如何打造优秀的多文化团队•多文化团队两种误区•第一是完全忽视所谓的文化差异，直接进入工作状态，找出解决问题的方案。仿佛这样差异就不存在了。这一误区被艾德乐（2002）称为“文化盲”。•另一个误区是认为文化多元会带很多问题，人们常常能够举出许多多文化团队失败的例子，却很少能想出成功的案例。如何打造优秀的多文化团队•1．在多文化团队开第一次会议前，每个人都要积极准备•了解其他团队成员•对团队成员的民族构成有所意识•确定会议的具体目标•确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标•传阅会议材料及议事日程•2.多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导•权力距离•3．开好第一次会议•第一次会议之所以重要在于这次会将定下整个团队未来合作的基调案例•美国人（女），1个是德国人（女），2个是韩国人（男）组成的团队的问题打造优秀的跨文化团队离3项关键任务•首先是了解彼此的文化背景，建立良好的人际关系；•其次是确定任务结构并建立团队成员交往的行为规范；•最后则是建设跨文化团队的情商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。TCL并购•TCL跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职。到了2004年底和2005年初，情况更严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。究其原因，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位仍多由TCL人员担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。