跨职能团队

重设财务功能所需的工具和技术财务职能•MPAcc王蓉2010210395•范丛杉2010210472•丁萌萌2010210370•开发过程：进行三人分工协作•公告简介：可用于流程设计的工具包括流程积木、相关矩阵、N×N图表、质量功能展开矩阵；支持重设阶段的主要工具和技术包括：过程绩效测量系统与统计过程控制。财务职能重置为财务经理提供洞察力、结构和在交易过程需要为了新的任务开放资源而要求改善达到量子事务处理工具，开发新的技能和能力,以及提供强化的支持服务。设计新工艺设计程序开始于在预想阶段建立的高水平程序概念。几个关键目标服务于形成潜在流程设计和产出的选择,包括:•1保证设计是够完整覆盖每一个方面的客户需要•2识别哪些过程组件用来把客户的要求转换成符合成本效益的解决方案•3识别未被检测到的问题区域•4识别和表达可能会妨碍改进的基本业务政策议题许多有用的工具和技术可用于流程设计,包括:•1流程积木;•2相关矩阵;•3N×N图表;•4质量功能展开矩阵。1流程积木初步设计的关键因素是识别的主要投入和产出,然后详细描述了该流程的初步活动。积木的方法将注意力集中在了流程的核心特征上。2相关矩阵•一个相关矩阵不能确保一个最优设计已被建立，但是它却保证了没有消费者的要求被忽略。在使用相关矩阵的过程中，最好是将消费者需求列为矩阵的纵轴。如果需要传达所需的产品或服务属性，则进程要素将被列在横轴上。3N*N表格•N*N表格描述了进程间的相互联系。在沿着对角线的单元格显示了主要的进程成分，剩余的单元格详述了这种成分组(如任意的对角线上的两个单元格)的相互联系。完成风险和效果评估在重新设计起始中的陷阱破坏项目和其实现目标的能力之前要对其进行评估，可通过使用两项关键的重设工具和技术来实现：•风险评估矩阵•失败分析1风险评估矩阵风险评估矩阵明确的链接了三个在进程重设中主要的风险因素：1）对潜在风险不充分的识别和描述；2）风险变成事实可能性的不切实际或不正确的描述；3）未能评估对于结果，消费者和投资人及组织自身的潜在的影响。2失败分析•失败分析是一项强调在财务功能重设中发展潜在问题区域积极措施。它经常用来探索发生在项目的实施和转换阶段的风险。•失败分析通常包含以下步骤：•确认进程中可能发生的主要问题的点或者可能存在的缺陷•在哪些方面会发生错误（失败模式）的角度确定每次失败的本质•如果某种失败模式出现要建立消费者进程发生的事情•孤立问题的根源•评估失败的重要程度那些告知他们哪些事情将在这个过程中发生那些能够提供一些整体性能的指标组织通常对两种测量感兴趣两个基本问题的协议被测量的参数是有效且关键性的过程性能指标将被用来收集的测量数据的方法是有效且可靠的这步的主要目标出现。它们包括：•能与特定客户值或组织战略目标对齐的识别方法•确保测量结果能被过程所有者和经营者控制或影响•开发完整的测量系统使其能够提高测量维度的绩效•选择能够以一种有意义的、现实的方式量化的绩效维度•开发一系列简单、数量少且可以轻易向员工解释的方法；询问这些指标是否是员工主要区域的关注点。•创建可靠且易操纵的方法•开发一系列纵横相交且连接于组织且符合相关流程和功能的方法措施。支持重设阶段的主要工具和技术包括：•过程绩效测量系统•统计过程控制测量评估动作过程重置解决问题渐进改进机会窗口基准客户要求图16：过程绩效测量系统•结论•财务职能重置为财务经理提供洞察力、结构和在交易过程需要为了新的任务开放资源而要求改善达到量子事务处理工具，开发新的技能和能力,以及提供强化的支持服务。附录：财务能力模型---KNIGHT-RIDDER能力/技能类型描述基础学习建立且更新一个个人发展计划理解你的角色理解个人学习方式和表现熟悉各种学习经历/机会解决问题/分析形势/制定决策理解不同方法：识别且注意正确的问题或事件把问题分解成各个部分产生答案制定推荐（例如：结构思维、系统思维等）项目管理咨询途径设置范围和目标创建一个工作计划（例如监督、策划且完成项目）管理工作计划评估内部和财务结果抓住且共享“学习”研究/数据集合熟悉哪些数据是可用的在KNIGHT-RIDDER《工业和商业协会，信息服务提供者》理解对于各种研究或分析结果什么数据是必需的（例如，监督一个新的投资，为变化而建立一个商业案例等）能力/技能类型描述KNIGHT-RIDDER知识我们所处于的商业信息工业的基础理解（报纸出版和信息服务）市场领悟（谁是你的竞争对象？目前的、潜在的、替代的产品？谁是你的顾客？怎样整合他们？他们现在和将来的需求是什么？）公司愿景、使命、价值和战略当地商业联盟使命和战略本地市场环境商业的内部世界“每日生活”在新闻编辑部、运营部、市场人力资源和技术部这些区域的目标和计划分享服务为实施共享服务的宗旨而拥有的知识和能力对共享服务愿景、使命、战略目标及KPI的理解通过共享服务而在商业进程中从今的商业联盟和部门的角色的深度知识。（例如：责任的多样化）如果可用的，交换管理物质的工作知识公司动机新的内部动机的了解（例如：区域呼叫中心、与广告商合作、其他内部动机）新的外部动机的了解（例如合资企业、新产品等）一般业务技能业务模型什么是业务模型？怎样使用？业务模型的类型（例如：组织活动等）量化业务模型把业务模型转变为一个模拟工具使用模拟软件包战略计划/思维战略管理战略计划与运营计划与财务计划创建战略计划（内部/形势分析、外部/市场分析i、问题定义、愿景、交叉化战略代、战略选择和发展、关键成功因素、实施和计划）财务官在战略计划中的角色绩效管理开发一个绩效管理进程通过KPI管理使用软件/系统来支持进程顾客满意度经济保留额（计算建立一个顾客的成本）计算一个顾客的价值市场理解投资回报：产品开发和管理价格分布（供求价值链）销售、促销和广告一般分析技能逻辑能力推理的基本方法介绍趋势预测产生且运用历史趋势信息和经济或商业项目的基础进程分析进程改进分析进程筹划根本原因分析工具全部质量管理原则统计过程控制基准内部与外部基准定义基准目标/设置一个战略设置一个底线引导研究（选择基准科目）分析且运用结果高级财务技能专业会计技能对于注册财务专业者普遍接受专业教育（CMA\CFM\CPA等）新的预算方法（运营，资本）资本预算政策和应用运营预算和战略目标结合预算简单化预算和绩效管理风险管理和财务控制的新方法新的审计方法作业成本/作业管理测量活动和产品、顾客和消费者活动市场的成本和绩效管理活动作为一条持续提升价值路线被顾客和通过提供价值达成利润接收财务分析投资回报、成本/利润、风险评估场景影响分析技术能力技术市场面技术创新技术提供者的预测/前景主要提供者财务被KNIGHT-RIDDER共享服务公司和商业联盟使用的软件模型的工作经验，包括：一般会计、购买力、应付账款和固定资产制作报告和接受预警信息的能力会计利润体系熟悉广告、循环和其他会计利润体系以及它们怎样与财务相连接PC技能基本操作系统（例如，微软系统）基本语言进程、散热、数据库、外观和电子邮件邮件软件技能理解不同操作系统和在不同环境下使用其的利弊视听觉工具电话会议电视会议项目体系表现交流技能会议管理组织、准备、指挥、汇报会议的基础简化能力一致性建筑协商能力会议冲突写作交流何时写报告的基础结构和备忘录、信件、摘要、白皮书、各种类型等。英语语法交流技能（延伸）面谈/人际网面谈形式构造面谈询问有效的问题关系网的建立个人技能和工具公开发言积极表现领域问题人力资源管理团队合作团队类型（例如以自我为中心、实际等）学习队伍交叉功能队伍技能开发设置期望值培训给予且获取回馈（包括非正式和正式的绩效评估）导师组织学习自我超越和心智模式建立共享愿景团队学习（创建和使用组织记忆）变革管理的基础组织动态（模型）领导力激励影响自信帮助他人理解你的角色获取资源雇佣或解雇（进程或要求）多样性外包选择且联系顾问参考书目•Benchmarking•Camp,RobertC.Benchmarking:TheSearchforIndustryBestPracticesThatLeadtoSuperiorPerformance.•Milwaukee,WI:QualityPress/AmericanSocietyforQualityControl(ASQC),1989.•BusinessProcessRedesign•Caudle,Dr.SharonL.ReengineeringforResults—KeystoSuccessfromGovernmentExperience.CenterforInformationManagement,NationalAcademyofPublicAdministration,August1994.•Davenport,T.H.ProcessInnovation:ReengineeringWorkthroughInformationTechnology.Cambridge,MA:HarvardBusinessSchoolPress,1993.•Hammer,Michael,andJamesA.Champy.“WhatisReengineering?”InformationWeek(supplement),May5,1992.•Harrington,H.James.BusinessProcessImprovement.NewYork,NY:McGrawHill,1991.•Roberts,Lon.ProcessReengineering:TheKeytoAchievingBreakthroughSuccess.Milwaukee,WI:ASQCQualityPress,1994.•Robson,G.ContinuousProcessImprovement:SimplifyingWorkFlowSystems.NewYork,NY:TheFreePress,1991.•Rummler,GearyA.,andAlanP.Brache.ImprovingPerformance—HowtoManagetheWhiteSpaceontheOrganizationChart.SanFrancisco,CA:Jossey-Bass,1990.•Schnitt,DavidL.“ReengineeringtheOrganizationUsingInformationTechnology.”JournalofSystemsManagement,January1993.•TexasInstruments.BusinessProcessEngineeringConcepts.Plano,TX:TexasInstruments,1992•TheEconomistIntelligenceUnit.ExcellenceinFinance:TransformingtheBusiness.NewYork,NY:ArthurAndersen,1998.•Wilder,Clifton.“MeasuringthePayofffromReengineering.”ComputerWorld,November1991.•ChangeMeasurement•DinsmorePaulC.HumanFactorsinProjectManagement.NewYork,NY:AmacomBooks1990.•SocietyofManagementAccountantsofCanada.ManagementAccountingGuideline#34,“ManagingtheHumanAspectsofOrganizationalChange.”Hamilton,Ontario:1995.•ProcessMapping•Galloway,Dinne.Map