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1铸造高绩效团队执行力主讲人：郭彧2内容提要：第一讲：什么是执行力？第二讲：执行力是一个系统工程第三讲：执行力的三大流程第四讲：创建执行力文化第五讲：要做执行型领导人第六讲：提高执行力的“科学程序”3三个关键问题：执行力的症结在哪里？企业发展需要什么样的意识基础？谁是执行力的主体？45案例：黄海橡胶集团有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想不到，没有做不到！天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口！企业的意识基础日本的保险意识中国的“主人翁”意识美国的危机意识7第一讲：什么是执行力？问题：执行力的衡量标准——员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。组织：每一个环节都要做到位。案例：野田圣子的故事8案例：三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断：三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产……9李健熙93年在东京的讲话：我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。10李健熙的变革思想从我开始改变，除了妻儿，一切换新三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。11•三星变革的启示：1、解剖自己，正视现实2、出了问题，领导要承担责任3、从我做起，以身作则，变革的决心12分析：反思我们对执行力的态度1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准和细节，不能也不想坚持。13结论：观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运14第二讲：如何检查下级的执行力问题：执行结果与目标之间总是存在差距主观上总是觉中层和基层执行力不到位15案例：德隆公司的崩盘说明什么？一是疯狂扩张二是疏于管控三是各级管理者的执行力不到位16分析1：如何检查下级的执行力？•谁是总指挥？•是否有权利调度一切？•事前有没有工作派遣单？•是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？•是否人人紧盯过程并且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？•是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实地总结一下？•是否撤换错误的人选？回报与紧盯上司即时随时回报紧盯下属汇总说明汇报：甲乙要求事项回报：甲乙说明结果18需要重新思考的两个问题：1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？2、管理=比赛谁最受欢迎19分析2：我们的解码能力为什么不强？1、不会自己发现问题2、不会自己思考问题3、不会自己解决问题原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE20六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间推动者计划成果1981年高尔文他山之石计划日本产品质量1/101987年迈克·哈里导入六西格玛战略23%销售45%利润1987-1995年高尔文迈克·哈里全面推动6000-25（次品）3-22年（寿命）1999年同上全面贯彻销增4.6产能提高205%股价涨5.5倍成本降90亿21GE向摩托罗拉公司学习六西格玛时间推动者计划成果1995年杰克·韦尔奇向摩托罗拉学习当时产品合格率99.7%.相当于3ơ1999年杰克·韦尔奇全面贯彻绿腰带黑腰带成本降120亿达到6ơ交货期50-5天22分析3：如何挑选有执行力的人？自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变沟通能力乐于学习、求知创新力具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈23沟通技巧：生命的品质取决于沟通能力沟通的目的是说服，说服有三个目的：1、达成我们的心愿2、采取我们所希望的行动3、同意我们所说的话24建立亲和力的六个同步：1、情绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。25沟通的三要素：1、语言和文字（7%）；2、语气和音调（30-35%）；3、肢体语言（50-60%）。26说服别人的技巧：1、自己服务自己（杯子）2、假设成交3、二选一4、追求快乐、逃避痛苦5、对比原理27直接访问客户的技巧：1、以“幽默”拉开序幕2、以“赞美”为开场白（专程、只有你、具体化）3、“热忱”地倾听28提高谈话能力的六个要诀：1、不要独占任何一次谈话2、清楚地听出对方谈话的重点3、适时表达你的意见4、肯定对方谈话的价值5、必须准备丰富的话题6、用全身说出心中的话29倾听：1、二八法则2、五个层次听而不闻略有反应选择性倾听专注地听，但不定听出真意来同理心倾听：了解对方的感情和理智世界30沟通话题：1、年龄长者——谈过去2、成功者——谈创业历程3、一般男士——平平淡淡才是福4、中年女士——孩子教育5、青年女士——服装和化妆6、大学毕业生——理想、抱负、未来7、中学生——偶像、时尚31说出有魅力的声音：语调要低沉明亮吐字清楚，段落分明说话的快慢运用得宜运用“停顿”的奥妙音量的大小要适中语句须与表情互相配合措词要高雅，发音要正确32结论：科学的组织流程是执行力到位的保证员工素质的提高是执行力到位的基础33第三讲：执行力的三大流程问题：干劲十足并不一定能把事情做好没有好的机制就没有好的执行力34案例：美国西南航空公司的故事美国最受尊敬的公司之一唯一一家连续25年盈利的航空公司案例：联想、戴尔35分析1：三大流程人员流程战略流程运营流程36正确的概念：战略=做正确的事运营=把事情做正确人员=用正确的人37战略定位的五个重要条件：1、独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？2、为客户精心设计的价值链。（独一无二的经营方式）3、做出清晰的取舍。（有所为，有所不为）4、价值链上的各项活动必须相互促进。5、要有持久性。38分析2：机制是创造企业活力的源泉用人机制（海尔：赛马与相马）分配机制（安利：文化加机制）竞争机制（宝洁）管控机制（王永庆）制衡机制（法人治理结构、惠普）承诺机制（绝不“裸奔”）风险机制（代理商）决策机制（华为）淘汰机制（GE）39分析3：以人为本人是企业组织最大的资本。40企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链41人本管理的六大系统：1、人力资源战略规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3、基于任职资格的职业化行为评价系统4、基于KPI关键业绩指标的考核系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统42素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动43华为案例：营销人员的五个级别：资深营销师；营销专家；客户经理；营销员；见习营销员销售类2级行为标准化模块（通讯行业）级别行为模块1行为模块2行为模块3销售类2级市场策划参与客户关系建设项目运作44项目运作行为要项：项目策划1、项目背景分析，收集并根据项目信息，分析和确定客户的真实需求；2、制定总目标及分目标，目标合理、明确，具有指导性；3、通过对客户自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点，全面规划；4、制定实施策略；5、制定实施计划，明确每个人的任务要点，时间要求，明确每个步骤的效果，评估安排，并设监控点和监控责任人；6、上交项目策划报告并建立项目档案。45项目运作的第二个要项：项目过程的监控1、根据项目的信息调整和把握工作方向，并基本了解竞争对手的公关进展情况，商务策略的变化，及时了解需方时机需求的变化，调整技术。2、有意识地组织和调动相关资源，加强对需方进行技术、产品的交流，财务的交流，及商务的引导，为项目的良好进展做好铺垫。3、能把握好重点的客户关系，形成部分层面的支持。4、能够把握客户需求，产品性能。5、能够监控客户信息源，和项目进展情况，进行分析并做好记录。6、在项目需要得到其它支持，及时召集和召开项目分析会，在会上汇报项目的进展情况。7、与项目的成员积极合作，积极听取他人意见，支援他人工作。8、按照项目管理的规范要求，做项目的总结。46运作项目的第三个行为要项：技术、商务谈判1、了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利已。2、根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。3、召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略，谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。4、预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求。5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。6、在谈判中，使用规范的语言。7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确认。8、谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。9、按照公司规定签定合同。47结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深三个核心流程的正确的优先顺序是：人员战略运营案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚48第四讲：创造一种强大的执行力文化问题：提高执行力绝不是一朝一夕的事情卓越的组织一定有卓越的文化49案例：GE强大的执行力数一数二无边界管理六西格玛50分析1：执行力不强的八的原因•管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾(王府井百货大楼)•出台制度时不严谨—朝令夕改•制度本身不合理—缺少针对性、可行性(小天鹅)•执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通（广东崛起）•缺少良好方法—不会把工作分解和汇总•缺少科学的监督考核激励机制—没有人监督，也没有监督激励方法（安利的机激励机制）•培训搞形式—忘了改造思想和心态（乐百氏、岩仓）•缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力（华为）51华为文化创奇迹：1987年成立；1990年代理香港电话交换机；1992年收入过亿；1993年收入4亿；1994年收入过8亿；1995年14亿；1996年26亿；1997年41亿；1998年89亿；1999年120亿2000年220亿；2001年255亿；2002年221亿；2003年305亿。52华为文化1：与众不同的组织1、魔鬼训练：军训、企文、车实、技培、市演；2、为了销售，一切都不可耻；3、谁是英雄：70%以上的优秀员是企业里英雄；4、群众运动：市场部集体大辞职。53华为文化2：核心理念1、未来的世界是知识的世界。他们始终认认真真搞技术，搞研发。（不管东西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技术不放松。）；（1）92年为了自主研发，高得货20-30%利息，投入1个亿；（2）谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发；（3）失败了我只有跳楼；（4）失败无数次，损失6000万（