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领导团队主导变革聚焦战略公司领导人领导“转型”新战略的执行需要大规模的变革“转型”一词专门用来区别于连续改进的战略所需要的、公司通常采取的变革的规模聚焦战略公司的领导人无疑领导的是“转型”，而不是小规模的变革领导变革JohnKotter在谈及转型时仔细区别了“管理”和“领导”的区别“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程……；领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程……；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。”领导的过程领导人创造鼓舞人心的愿景和新战略。平衡记分卡是明晰地表达和沟通愿景和新战略的框架。领导人创造一个聚焦在战略上的公司，平衡记分卡明确业务部门、职能部门和外部合作伙伴的联系，使战略得以执行。领导人把权力和责任下放；用共同的愿景的力量整合和强化局部的首创精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程领导人把以上许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力平衡记分卡是变革的有效工具实施平衡记分卡管理体系的过程开始于领导人创造的变革的紧迫感。紧迫感来源于业绩太差需要彻底转变；对变化的竞争环境的反应；给公司提出更高的目标。想要在公司中激情变革的领导人将会发现平衡记分卡是一个激励和完成期望变革的高度有效的管理工具。变革的紧迫感变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前的业绩太差，明显需要新的方向，需要彻底的改变变革的紧迫感之二来源于高层领导人看到将来面临的挑战与过去面临的挑战非常不同。公司必须采取新的业务方式，即使现在没有明显的危机存在。变革的紧迫感之三来源于高层领导人想激励员工达到高目标，现在的业绩虽然尚可但不是杰出的。在所有这些情况下，领导人认识到需要变革，但他必须找到向所有的经理和员工沟通紧迫感的方式，并提供变革能够实现的愿景。跳下燃烧的平台一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧急变革的需要，因为目前的业绩太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一个领导人都看到了巨大变革的需要，不管他们的公司过去如何辉煌，它们或者已经不行了或者即将不行了。创造一个崭新的未来（一）发动重大的公司变革不必等到不行了才做。强有力的领导人通过提供鼓舞人心的未来激发变革领导人设定高目标，通过采用平衡记分卡实现他们设定的高目标创造一个崭新的未来（二）激励和驱动变革的高目标在一本畅销书中被描述为宏伟大胆的目标（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一个宏伟大胆的目标(BHAG)吸引人们，它从本质上吸引住人们，它是实实在在的，激励人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成为已经很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一个宏伟大胆的目标（BHAG）激励人们：每一个部门都应该成为其领域内的第一或第二，彻底改革使公司具有小公司的速度和灵活用高目标激励人们创造一个崭新的未来（三）高目标或BHAG必须是不舒服的，必须是几乎不可理喻的高目标或BHAG需要整个公司承诺去实现它们高层领导人可以通过设立常规运营不能取得的高目标，激励他们现在即使是很成功的公司进行创新和取得突破性的业绩高目标打破员工认为现在的业绩是不错的满足感用高目标激励人们创造崭新的未来（四）stevekerr，GE的首席学习官，指出高目标带来的问题：“大多数公司没有如何管理高目标的任何线索。现在很多公司需要他们的员工让销售额翻番或推向市场的速度增加三倍。但是他们没有提供给员工达到这些雄心勃勃的目标的知识、工具和方法。”为了达成高目标，经理和员工们必须找到同时让收入增长和利润率改善的方式。一个好的平衡记分卡为这种令人鼓舞的变革提供了准则。平衡记分卡把高目标分解为记分卡的互相联系的考核指标的高目标。然后，公司可以制定战略措施，这些战略措施弥补高目标和现在业绩之间的差距。如何实现高目标创造崭新的未来（五）这样，公司提供了取得高目标的知识、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障碍平衡记分卡通过聚焦和整合公司的所有资源和行动于取得突破性业绩的战略上，帮助公司推动变革员工们更加愿意支持高目标，因为他们能看到使高目标有可能达成的联系，整合，和措施如何实现高目标用考核引导变革（一）调整公司的考核体系以适应变革进程是成功的关键如果你反对公司正在提倡的变革，你不须站出来反对，只要继续像原来一样考核业绩和提供报告，最后，变革的动议肯定停止在著名的文章“希望得到B，却愚蠢的奖励A”，SteveKerr描述管理想要得到长期增长却奖励季度利润业绩的情形。毫不奇怪，经理们实现了季度利润业绩却不为长期增长投资。用短期财务考核指标评估经理们，经理们就会设法完成这些指标，而不愿意支持有关增长，客户聚焦，创新，和员工授权的新举措考核体系是变革成功的关键用考核引导变革（二）采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核框架的需要，他们把新的考核体系视为驱动新的变革措施的强有力的工具BobMcCool解释为什么他改变Mobil的考核体系：“我们过去是一种控制者的心理，回顾过去而不指导未来，功能性的考核，不能表明我们想要的，我想要考核成为沟通过程的一部分，通过考核体系，公司的每一个人都能理解和执行战略。我们需要更好的考核体系，让我们的战略规划过程和行动相联系，鼓励人们做那些公司现在承诺要做的事。”改变考核体系用考核引导变革（三）建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱动公司变革的同盟，建立平衡记分卡的过程即建立了团队对战略的承诺平衡记分卡提供了使愿景和战略具有可操作性的方式仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解愿景和战略的意思把战略翻译成考核指标用考核引导变革（四）CEO们的战略中都有增长部分，他们不想只是通过消减成本，缩小规模，淘汰不盈利业务部门来增加利润。成本和利润率改善肯定是他们变革议程中的一部分，但仅仅是一部分；成本和利润率改善主要完成战略的短期行为CEO们也希望通过收入增长来改善利润水平——长期增长战略。毫不奇怪他们发现平衡记分卡对一个长期增长战略是很有用的。以成本领先为战略的公司，或者希望通过消减成本和提高利润率来获得竞争优势的公司，可能发现平衡记分卡并不是特别有用。增长战略需要平衡记分卡考核用考核引导变革（五）财务考核指标，特别是增加了以行动为基础的成本方法，在激励成本消减和利润率提高方面非常有效财务考核指标也对成本是否真的降低、利润率是否真的改善提供了一个良好的反馈但是，财务考核指标对表达收入如何增长可能是不适当的增长战略需要平衡记分卡考核用考核引导变革（六）每一个人都可以在表格上建立一个业务计划满足增长目标如果目前增长的假设不能满足公司目标，经理们可以很容易的在表格中提高假设的增长率最终，估计的增长率将满足公司的战略目标这种分析部分是很容易的关于增长的计划很容易用考核引导变革（七）最难的部分是确定这种假设的增长如何实现哪些新客户公司将得到和留住？必须卖给每一个新客户多少？哪些现有客户将以更多的价格购买更多的新产品和服务？为了实现假定的增长，哪些新区域，新应用，新产品必须投放？实现增长很难用考核引导变革（八）平衡记分卡帮助公司明确说明增长战略的关键因素：目标客户：有盈利的增长价值法则：使客户以较高的价格与公司做更多的生意创新：产品、服务、流程投资：对人和系统投资以增加流程的价值和实现满足增长的差异化的价值法则没有平衡记分卡这样的详细的描述，员工就不能强化彼此的努力来执行新的增长战略。用平衡记分卡帮助增长实现用考核引导变革（九）财务考核指标甚至不能沟通和监测一个真正的操作卓越战略，操作卓越战略中的客户成功不仅包括低成本和低价格，也包括高质量和较短的从客户要求到订单完成的时间。导致可持续竞争优势的差异化战略，需要比财务考核指标范围宽的多的一系列考核指标CEO和领导团队深知他们并不能只靠自己来执行新战略，他们需要公司的每一个人的积极贡献。为了使新战略成功，他们必须使新战略传至公司的每一个角落。平衡记分卡的考核体系提供了一个有关新战略的简单明了的信息，所有的员工都能理解并落实在每天的日常工作中。用平衡记分卡的考核体系引导变革建立领导团队（一）领导团队的情况常常决定平衡记分卡是否能持续执行，战略是否成功的执行大多数的领导团队是由某一职能的专家组成的，每一个人都有专业知识，这样的领导经常对其它职能的工作所知甚少聚焦战略的公司必须把职能性的专家的组合转变为跨职能的解决问题的团队。跨职能、解决问题的团队建立领导团队（二）根据经验，很多领导团队对市场营销和人力资源管理有很少的共同理解，而这两个领域对今天的战略很关键。在建立平衡记分卡的过程中，领导团队经常认识到他们对市场划分，客户和员工们缺乏理解。解决这个问题的办法是给领导团队增加市场营销和人才资源的领导，使他们有更高的平台做好他们的工作。重视市场营销和人力资源建立领导团队（三）创造共同的愿景和战略是建立领导团队的有效的方式平衡记分卡的框架为团队共同工作来发展新的愿景和战略提供了一种方式当战略的每一个因素翻译成记分卡形式时，产生了大量的领导团队间的互相促进围绕客户分类（市场营销），产出最优化（创造），资金成本（财务），和供应链管理（运输，管道）的战略问题现在成了领导团队共同的问题，过去，其中每一件事都被认为是单个职能领导的领域。建立聚焦战略管理体系的过程帮助建立领导团队建立领导团队（四）有效领导团队的建立需要打破许多传统“在战略管理会议上，整个领导团队共同工作，用全面的方法研究公司业务。不像过去各说各的，我们现在聚焦在整个公司发生了什么事情。”职能的或技术的文化常常和创造一个聚焦战略公司的文化不一致领导人用平衡记分卡打破职能性障碍，创造一个团队精神和跨职能解决问题的文化。建立新的文化执行公司战略的控制系统（一）战略核心价值观避免风险战略不确定性关键表现变量内部控制信念系统边界系统对宏伟目标的承诺什么禁止做互动控制系统诊断控制系统保护信息和资产为明天定位把工作完成执行公司战略的控制系统（二）信念系统：公司的基本价值观，公司的目的，公司的方向边界系统：公司绝对不允许的行为，包括法律的约束和明确说明什么行动是严格禁止的行为准则内部控制系统：保护公司的重要资产：如现金；设备；信息，如数据库；帐号；客户记录等。内部控制系统非常重要，但不能仅仅聚焦在内部控制执行公司战略的控制系统（三）诊断系统：诊断系统提供有关公司是否健康的信号；他们代表公司运作的重要方面。就像体温和血压是人的身体健康的重要信号一样，公司可能有成千上百的对成功很重要的变量，但也许没有一个是战略成功的驱动力。这些变量的一部分可以称做“关键成功因素”，他们能表明公司运作是否正常。应该度量，监测和控制这些诊断变量。但只有当这些变量的值超出正常范围外及需要行动的时候，才需要向更高层经理汇报执行公司战略的控制系统（四）互动系统：聚焦在能够驱动取得突破性业绩的一些措施上互动系统是高层领导人与下属进行有关战略和战略执行对话的正式的信息系统互动控制系统让整个公司聚焦注意力并强行推动对话互动控制系统是对现有的数据、假设和驱动学习和改进的计划进行持续的挑战和争论的催化剂在诊断系统的问题以“多少”、“什么”开始互动系统的问题以“为什么”、“如何将”、“什么如果”和“假定”开始执行公司战略的控制系统（五）诊断系统，边界系统，和内部控制系统都是必须的，但他们不能创造一个整合和聚焦于战略的学习型组织一些平衡记分卡执行失败是因为公司只用他们的平衡记分卡来诊断，没有得到从互动系统产生的学习和创新的好处一些成功采用平衡记分卡的公司的领导人的成功原因是他们用平衡记分卡互动，沟通和驱动学习和改进。他们设立总体战略，然后鼓励公司的员工自行决定他自己的对完成记分卡目标