高效团队

~1~从优秀到卓越（序言）俗话说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？这正是团队以及高效团队要说明和解决的问题，也是这个课程要回答的问题。高效的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。目前，美国80%的前500大公司约有一半以上员工是工作团队成员，68%的美国中小制造业在生产部门通过团队进行管理。团队的作用不言而喻。对于一个创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队；对一个发展壮大的企业而言，有多少个高效团队可能就有多少成功的保证；对于一个普通的员工，在高效团队的角色扮演得越成功，越能实现个人价值，获得更多的机会、回报和发展。本课程从团队基础理论入手，探讨了高效团队的概念、特征，提供了创建高效团队的方法，并对个人在高效团队中的作用和角色进行了分析。通过本课程的学习、思考和演练，将有助于您在了解高效团队基础理论和基本方法的基础上，定位自己，并运用有效的方法，在高效团队中发挥更加卓越的作用。~2~第一章基础理论一、基本概念团队高效团队（一）团队团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。团队的三个特质：.共同目标、认同程序和.工作氛围1.共同目标——任务特质案例一：香港赛马会的高招（见第四章之一）案例一带来的思考——在建立一个团队之前，不妨让我们首先思考：①团队组建的目的是什么？团队可以进行的活动界限是什么？②团队的关系人有哪些？他们各自的追求是什么？其中有哪些和团队目标有交集？③可以把这些交集目标细分为哪些可行的有意义的执行任务？④团队内部应怎样分工来配合任务的实现？总结：每个团队的建立或存在都有一个特别的任务，团队队员以完成这个任务为主要目标。因此，团队队员应充分了解到这个团队存在的理由，团队的界限~3~(boundaries)及团队在组织中所扮演的角色地位和功能。但是目标的实现是要通过转换为具体的任务才能完成。这类似于管理中的工作分析，常用工作分解结构（WBS）的方法来实现，确保找出完成项目工作范围的所有工作要素，同时描述可交付成果和其组成要素的具体内容。任务的内在结构包含三个因素：规划（即对行动过程、时间安排以及资源需求的决策），执行（即计划的实施）和控制（即对绩效和进度的监控，在必要时采取纠正措施）2..程序认同——团队规则案例二：珠江钢琴厂的“责任分红”（见第四章之二）案例二带来的思考——在我们组建一个团队的时候，不妨考虑：①任务有哪些流程？各个流程完成的标准的什么？任务完成需要队员具备哪些品质？②怎样将任务流程具体到团队个人？怎样分配责任？怎样奖励？③制定什么规则达到上面的要求？怎样培训和激励员工？总结：在团队工作中，规则引导个人行为方式的标准化，在标准化的工作氛围中，人人都可获得最大的工作效率和最快的个人核心能力提升；耳熟能详的“破窗理论”也道出严格执行规则的必要性和重要性，在此我不再赘述。本文中的规则是集中在两个方面：责任分享程序和教育训练系统。责任分享包括两个层面：一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中；二是针对团队的最后成果而言，团队的特色即在于顺利完成团队的目标时，全体队员将分享该成果，共同接受组织的激励与奖励，相反，当团体无法顺利完成特定任务时，则全体队员将共同承担这一失败的责任。因此，团队中每位成员的工作职责划分必须明确，要有严格的配合工作流程的责任分析机制。另一方面，高效团队的成员必须经过系统的培训，成为有一定的工作经验，而且要具备技术技能、人际技能、解决问题等不同类型的技能。3.信息沟通——工作氛围案例三：香港中文大学的游戏（见第四章之三）~4~案例三带来的思考——建立团队的时候，一定不要忘了考虑：①团队需要什么样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异？队员的性格特征分别是怎样的？哪些是对团队工作有益的？②谁适合做组长？骨干队员有哪些？他们的主导文化有什么特征？③怎样培养和谐、愉快的工作气氛？障碍是什么？怎样解除？总结：我们习惯于将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，给定了一定的输入，就能期望得到相应的输出。由有情感的人组成的团队却不是那么简单。一般地，所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，无论是团队成员的生活情感、道德情感还是审美情感。在此，我们更加关心那些更容易在团队成员之间引起互动关系、更容易影响团队的组织绩效的那些情感，也就是，成员之间的情感互动作用所产生的基于团队层面的情感。从“染缸”效应看团队建设，虽然，团队成员的地位是平等的，但是组长或者协调人在一个团队中的实际作用却很大，他以及骨干队员在信息沟通、氛围营造、团队对外交往甚至在调解团队内部冲突。（二）高效团队高效团队的概念与团队概念相比，更强调团队的品质和绩效。高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发现问题并解决问题。他们的群体能力远远超越团队成员个人的能力，他们群体创造的成功远远超越团队成员个人的能力，他们群体创造的业绩远远超越团队成员个人创造的业绩。但是，高效团队的成功又是以团队成员个人的成长为前提。~5~高效团队的5大要素1.互补的技能技术与职能的整合解决问题的技能与决策的技能人际关系的技能，包括承担风险、善意的批评、客观公正、积极倾听2.共同愿景共同的、有意义的愿景能确定基调和志向，即“解决问题的空间”有人把愿景称为“看得见的理想”，大致有一个框架，并非凭空捏造最为关键的是，这个“看得见的理想”是团队成员共同追求的3.绩效目标具体业绩目标是愿景整体的一部分共同愿景与具体目标对绩效的重要性4.使用共同的方法团队需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目标团队成员必须投入时间与精力来磨合其工作方法5相互承担责任没有一个群体在使其自己为团队负起责任之前能成为团队的共同愿景与共同的方法就是试金石团队承担责任乃是我们对自己和投入作出严肃的承诺：责任与信任二、团队理论演进解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的业绩成果团队产品个人成长责任感技能信任~6~自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（WorkteamOrTeamworking）也成为管理理论的研究热点。客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。（一）60年代，团队理论的提出团队概念的提出最早是在1960年，IBM为了研发一个360度系统而成立了专门团队。在这个团队里，每个人都做出了贡献，形成整体的绩效。团队形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的工作组织与方法。国外有专门的调查公司调查显示，企业竞争中的优势主要来源于策略和人力资源两个方面。而体现在人力资源方面，关键就要看能不能建立一个团队。（二）70-80年代，团队理论的发展这一时期，团队理论得到较快发展，团队也逐渐发达国家企业的主要运作方式。一些团队理论模型得到初步建立。如基本性的描叙性模型，规范性模型以及实证性模型，为团队研究建立了基础。个人特质受到重视，有了评鉴团队绩效的一些指针，开始强调组织系络的重要性，组织系络与环境因素对团队绩效的影响，任务的特质及因素等等。（三）90年代以后，团队理论的进一步丰富和发展90年代以来，团队理论不断丰富和发展，并在实践中广泛应用。团队、高效团队、团队工作等（teamwork）更是取代70-80年代经营管理方面的流行术语，和经营过程重构（BPR）一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。组织文化（Organizationalculture）成了现在管理界推崇的理念。各种团队管理理论的书籍应运而生，各种培训机构适时而生。现阶段研发项目团队也就成为理论界和企业界关注的重点。如何更有效地对团队绩效进行管理和激励，是摆在大家面前的难题。三、典型观点~7~（一）专家学者的观点1.斯蒂芬·罗宾斯斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem－solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self－managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross－functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团~8~队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。2.桑德斯特洛姆·戴穆斯桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。3.威廉斯英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体--工作队连续流”理论，归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。（二）团队理论主要观点1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要；从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神；二是使高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团~