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高效团队的沟通与管理编写：高如星13928279507QQ：1071487630目录一、团队基础1、团队概念2、主要特征3、基本角色4、基础理论5、管理工具二、团队沟通1、沟通艺术2、人际关系三、团队意识1、能量级差2、团队精神四、团队管理1、高效因子2、目标管理3、高效建模4、资源管理5、冲突管理公约融入团队，积极参与，主动学习更高效；归零心态，全身心参与讨论与游戏活动；敞开心扉，共同讨论；认真倾听他人的发言；珍惜今天，珍惜现在！遵守上下课时间，课程期间请不要随意走动；请勿在会场内吸烟；请将手机关闭或调至震动档……团队生发内部内耗严重，部门之间扯皮，部门内部成员扯皮……用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，大家意见不一致；喜欢按照自己好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；团队执行能力特别差；因内耗而使团队的智慧极度降低；失败时大家相互指责；团队概论1、现象……2、概念团队就是为了共同的目标而在一起工作的群体。团队是由有互补技能、愿意为了共同的愿景目标，而相互承担责任的人们所组成的群体。团队能够合理的利用每一个成员的技巧与才能，一起工作，解决问题，达到组织的目标。真正的团队应该有共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，且能很好地合作，以追求集体的成功。因术道比→从→北→化心理上，相互认同、相互信任；——高效团队形成的基础！技能上，各有优势、相互补充；——高效团队组建的条件！行为上，相互作用、相互影响；——高效团队建设的保障！利益上，相互负责、相互依存。——高效团队运行的方向！共同的目标而结合在一起的人群的集合体。精良的职业化成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任强有力的领导核心人人都有团队意识团队目标计划管理工作流程规章制度责任感技能与时俱进及时有效沟通合作的氛围差异的内容群体团队业绩成员业绩的简单代数和业绩大于成员业绩的代数和目标大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，明确而高尚的共同目标领导监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓动者，协同合作的指导者成员对领导的态度关注而不喜欢尊敬领导，分担领导的责任，分享领导的成功决策方式集中的个人决箫共同参与决策成员的相处分散的、个体的融洽而高效团队与群体TMTMTMTMTMTMTMS•是否能够经常并且轻易地举行会议•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通•所有成员是否都能开诚布公相互配合做事•每个人是否都能了解其他人的作用和技能•是否还需要更多的人来实现目标•是否有可能，也有必要再分下一级小组•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估•无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意帮助自己和他人学习和发展技能•如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能共同目的和业绩目标互补的技能为数不多的成员•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想•这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的•所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义•这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题•团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动共同的工作方法•所使用的工作方法是否具体、明确；•每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就•这种方法能否利用和增强所有成员的技能•这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献•这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果•是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法•这种方法是否可以随时进行修正和改进相互承担责任•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任•有没有“团队只会失败”的感觉•或许有重大业绩增量要求或机会•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法•没有建立起共同的责任感•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•成员之间有互补技能，愿意为共同目的、目标和工作方法而彼此负责•具有团队具有的一切特点，能对成员的个人成长和成功给予极大支持•团队的能力远远大于个人能力的总和•没有重大的业绩增量要求•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作决定，帮助每个人尽职尽则上•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品领导者应具备的素质善于沟通自信先见之明视野广阔守诺正直专心有合作精神有勇气有想象力外在表现内在素质贝尔宾理论英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。八种角色执行者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者创新者SH（Shaper）A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动执行者IMP（Implementer）A典型特征：保守；顺从；务实可靠。B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调者CO（Co-ordinator）A典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性：不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议谋划者PL（Plant）A典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格B积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪D在团队中的作用1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法监督者ME（MonitorEvaluator）A典型特征:清醒；理智；谨慎B积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际C能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发D在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价信息者RI（ResourceInvestigator）A典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移D在团队中的作用1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动凝聚者TW（TeamWorker）A典型特征:擅长人际交往；温和；敏感B积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断D在团队中的作用1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧完善者CF（CompleterFinisher）A典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感B积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D在团队中的作用1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，促使团队成员产生时间紧迫的感觉专业师SP（Specialist）A典型特质:专心致意，主动自觉，全情投入。B积极特性:能够提供不易掌握的专门知识和技能。C能容忍的弱点:只能在有限范围内作出贡献，沉迷于个人专门兴趣。卡恩的“重叠角色组”模型明茨伯格的管理角色理论贝尔宾的团队角色理论卡恩的“重叠角色组”模型卡恩强调管理组要充分注意诸如职位、等级、角色期望，对冲突的反应形式，角色绩效的有效性等变量的互相依赖关系，不能凭传统的组织概念来解决问题。角色冲突角色组中的不同成员，对中心人物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂，其角色冲突就越大。角色间冲突：一个人所承担的不同角色间发生的冲突；表现为两个情形：空间时间上的冲突行为模式内容上的冲突角色内冲突：指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或角色承担者对这个角色的理解不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。角色不明：不明的角色定位就是角色组中的成员，没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，因此，中心人物就不能够及时地作出应有的反应。角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一定的责任，拥有一定的权力，但是上级没有告诉他如何恰当地完成他的任务。在这种情况下，个人所体验到的是强烈的不安。角色负担过重中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。而这些期望有的不符合要求，有的在短期内不能实现，因而使中心人物无能为力。身兼多重角色，劳动强度大，健康受损从心理学的角度看，角色冲突、角色不明和角色负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。为了消除这种紧张和焦虑，中心人物往往会采取一种要么斗争、要么逃避的反应，因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。明茨伯格管理角色理论经理角色学派的代表人物，管理领域伟大的离经叛道者。他将经理们的工作划分为三种类型，而在每种类型里又分别包括若干种不同的角色。这三种角色类型主要是指人际角色、情报角色和决定角色。人际角色就是处理各种人际关系的角色。这些角色包括挂名角色、领导角色和联络角色等。挂名角色又称挂名首脑。扮演挂名角色的人，其职能主要是代表本企业应付某些出头露面的事情。例如，负责接待参观来访的事务，迎接上级的检查、视察等。领导角色就是负责全面指导和组织工作的角色。扮演这种角色的人，其职能就是促使下属满怀热情地去完成组织任务，对内实行有效的指挥和控制联络角色是负责上下、左右和内外协调的角色。扮演这种角色的人，其职能在于加强同各方面的联系，以有利于内外信息的沟通，使得上下协调，左右默契，从而促进企业的发展。情报角色负责对各种信息的搜集整理和接受传播等方面的工作。其中主要包括接受者的角色，传播者的角色，发言者的角色等。（一）早期的团队管理理论团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来实现共同的目标。乔·凯兹恩巴赫与道格拉斯·史密斯《团队的智慧》团队:为共同的奋斗目标、团队成员的个人成功要部分地依靠团队其他成员、一致认可的行动策略、团队成员的知识和技能互为补充、人数较少，通常少于20人。阿尔钦（AlchianA，1999）认为，团队是指一组代理人，他们独立选择努力水平，但创造一个共同的绩效，每个代理人对团队绩效的贡献不可独立观测。RobertJ.Trent（1993）认为，团队是一群认同并致力去达成一共同目标的人组成，这一群人相处愉快并乐于工作在一起，共同为达成高品质的结果而努力。强调三个重点:共同目标，工作相处愉快，高品质的结果。盖兹贝克和史密斯对团队的定义是目前在团队的文献中最常采用的。认为，团队是有少数具有“技能互