高绩效团队的塑造

高绩效团队的塑造•一、形成期–共同愿景–人员构成•二、激荡期–相互信任–积极倾听–冲突处理•三、规范期•制度化•程序化•四、高绩效期•进取心•责任心•团队创新质量水平产品竞争服务水平价格水平品牌竞争文化策略市场策略广告策略人力资源竞争学习创新人才素质团队精神企业竞争的层次企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落机会实力凝聚力业绩业绩+职业化团队协作+业绩+职业化团队的四个发展阶段•形成期（磨合期）•风暴期（激荡期）•规范期•高绩效期一、团队形成期•1、共同愿景•2、人员构成1、共同愿景•愿景：在头脑里出现的一个愿望。–这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是你自己想要的，发自内心的。–共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想好领导（goodleader)•为民、这社会谋福利的领导(leaderforgood)•不能为民、为社会谋福利的领导，基业为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也就很快结束了。认识自己，有愿景并能指导这种愿景传达出去，在同事间建立信任，通过采取有效的行为实现这种愿景。----沃伦•本尼斯关于领导力的定义愿景（sharedvision)•景象：我们想要的未来图像•价值观：做成功后的意义•使命：组织存在的理由•目标：我们期望在短期内达到的里程碑窝里斗是因为眼睛只看见窝里的人，心里只惦记窝里的事，以为他所在的窝便是世界的全部。2、人员构成•（1）人员数量•（2）角色认知•（3）合理搭配（1）人员数量•下八律–一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般以3至6个人为宜重要的事=大家做=重要的事=大家做=责任稀释定律（2）角色认知•组织的平衡者•团队的主席•组织的塑造者•播种者•资源开发者•检验和评估者•团队合作者•任务完成者团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。把每一个员工的素质模型测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重要的问题。（3）合理搭配尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。五味相调才能做出美味佳肴六律相和才能奏出动人乐章团队合作才能产生共振双赢在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎。知道自己“有限”•凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。•一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。不要把团队成员看作是竞争者，他们是合作者，相互完善比相互竞争更重要。依赖成熟成熟组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。二团队激荡期•1、相互信任•2、积极倾听•3、冲突处理1、相互信任•信任的重要性–相互信任是有效团队的显著特征信任，是减低社会复杂度的一种机制。信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。生活遵守牛顿定律•你对他怎样，他就对你怎样•与人方便，与已方便•山不转水转，水不转人转•责人之心责已，恕已之心恕人如果你把别人看作魔鬼，你生活在地狱里如果你把别人看作天使，你生活在天堂里对信任的最后几句真言许多人认为，要赢得他人的忠诚与信任，最好的办法是给其恩惠。其实，这是对人性的误解，在现实中真正对你忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的人。----摘自艾森•波德默《回忆录》这世上不是被爱得愈多的人，愈懂得回报爱。反而是爱得愈多的人，愈会加深地去爱。----台湾作家刘墉2、积极倾听•聆听与倾听的区别–听主要是对声波振动的获得–倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。聆听时常见的几种现象•价值判断–对别人的意见肯定或否定•追根究底–依自己的价值观探查别人的隐私•好为人师–以自己的经验提供忠告•想当然–以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。交流的目的是让对方明白你的意思，交流的意义来自于对方的回应。沟通在一定程度上就是一种感知。积极倾听技巧的原则----要站在对方的角度进行理解沟通----用积极的语言代替消极的语言你要相信，每一位员工都有其独特的智慧和闪光点。你要让他发表看法，发言的过程就是思考问题的过程。善于利用员工的智慧加上你的经验，也许就是重要的商业价值。积极语言代替消极语言•我恨这事儿，真浪费时间•你的意思是说，本来今天你是可以很好地利用时间的，对吗？•这都是纸上谈兵•你是说你想要一些实际的建议，对吗？•我不干了•你真的不能做什么了吗？表达技巧：将“但是”换成“也”•“你说的很有道理，但是”–他是指你说的没道理。•若把“但是”换成“也”，这么说：–“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”表达技巧•“我感谢你的意见，同时也”•“我尊重你的看法，同时也”•“我同意你的观点，同时也”•“我尊重你的意图，同时也”最简单有效的人际沟通要诀人与人之间不能使诡计，但可以设计。诡计是算计他人，设计是根据他人的特点为更好地沟通与交流，是对他人的一种尊重与认可。倾听过程中应该避免使用的言语•你好像不明白……•你肯定弄混了……•你搞错了……•我们公司规定……•我们从没……•我们不可能……冲突的原因•（1）价值观和利益的冲突;•（2）对有限资源的争夺；•（3）相互分歧的目标；•（4）信息不对称；•（5）职责划分的不清；•等等3、冲突处理•1、“事实”冲突与处理•2、“价值观”冲突与处理产生分歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。只有愚蠢的人才轻视别人，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了解自己无知。1、“事实”冲突与处理•纯粹倾听，不带批评•接纳差异，不作指责•肯定别人独特的品格•多往好的方向去看•以关怀之心告诉别人你的真正想法和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。•冲突是人际关系晴雨表。•一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。•我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。面对组织冲突需要新思维•冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的是如何应对它。•通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。•“刚性或静态稳定”最主要的缺陷就是组织管治目标的绝对性，以为为了稳定组织可以做一切事情。•而且还经常把员工正当的利益表达当成是对组织秩序的破坏，•以敌视的态度对待员工正当的利益表达。建设性冲突破坏性冲突1．双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心2．乐于了解对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见3．大家以争议问题为中心双方由问题的争论，转为人身攻击4．互相交换情况不断增加互相交换情况不断减少，以致完全停止两种不同冲突的性质2、“价值观”冲突的处理•理解万岁–价值观无绝对对错之分–价值观内含元素的排序问题–理解不等于接受美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉，印度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人肉很美味。----美社会学家罗伯逊（Robertson)（1）宽容和尊重•生活的意义在于差异性，而不在于同质化•看别人不顺眼，首先是自己修养不够•你的胸襟有多大，你的影响力就有多大100接纳1000他人目标的实现自己目标的实现回避竞争合作•不善于妥协的人，就不善于谋求事业的成功•不善于妥协的人，就不善于谋取生活的幸福•不善于妥协的人在工作中互相较劲，两败俱伤，•团结和谐的工作是以妥协为原则的，来调节矛盾，使大家保持协调的。职场冲突处理守则•1、你也许不能让事情变好，切忌不能让事情变得更糟；•2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑别人的看法，要学会谨慎地妥协；•3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情绪的主人；职场冲突处理守则•4、这既不是世界末日，也不是天国降临，仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如何，生活还要继续……•5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台属于你，请不要浪费。突发事件的小程序•同情心交流•承认工作不到位•对事不对人•妥协处理•局面失控，远离现场同情心•亚当.斯密：利己是人的第一天性，同情是人的第二天性，同情是人类所有道德的基础。–人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正义；另外就是仁慈。•孟子：侧隐之心人之端也–对别人的同情心，是人的道德的开端启示促使冲突成为建设性而不是破坏性只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈。个体的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。问题实质走出囚徒困境•幸运的是现实中的长期的交易关系不都是单次的囚徒困境博弈•重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解大量研究表明•重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个，任何经济手段、理性设计都无法保证合作的自动实现•合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现•这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供三、团队规范期•1、制度化的建设•2、程序化的操作1、制度化的建设•集权与放权的两难困境–集权：全知全能–放权：同心同德–二者的妥协：制度的产生–任何制度一旦产生，都有拘泥的成分问题？•全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？•正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案•制度建设优先于文化建设在一个组织持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。何为制度•所谓制度就是利益相关者经过数次重复搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍化并将其强制推行的正式文书。制度是组织矛盾的最优解决方案•制度的实质在于妥协而不在于强制，妥协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标之下的一种正和博弈•每一个规章制度都是一个经过充分博弈的均衡解，是一定时期和一定条件下组织矛盾的最优解决方案•一个规章制度的诞生可以节约组织无数次重复搏弈的成本制度是低成本的组织管理方法•制度的全部魅力都体现在如何实现对组织生活内容的高效、有序与可持续的组织和安排之中•对于以推动企业发展，造福社会为己任的企业家而言，制度恰恰是降低组织运行成本的一种可靠方法。•从长远看，组织中的制度建设为领导者提供了一种低成本的组织管理方式。制度的确定性•制度提供了一种确定性，这种确定性为我们节省了巨大的组织交易成本•制度为我们提供了一种有预期的生活，从而让整个组织的运转有条不紊•不确定性正是传统组织体制的基本特征，它给利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰制度的简单智慧•制度正是用简单的方法处理复杂的社会关系，以尽可能简化和固化社会关系，最大限度地节省彼此耗散的社会成本•“简单”并不是制度应该被嘲笑的理由，它恰恰体现了现代企业降低组织运行成本的一种简约而又深刻的智慧2、程序化的操作•描述他的一个进步•解释这个进步对他及本单位工作的重要意义•富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所作努力的陈述•询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方便、更有效•如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖励计划•谢谢他的优良表现投诉客户客户服务部被投诉部门主管领导书面或口头投诉业务员受理倾听致歉自己解决回复客户将跟进解决回复客户报告并呈报收报落实情况协商解决归档客户投诉处理训练卡片即席演讲的黄金程序•昨天—今天—明天•祝贺—感谢—希望致欢迎词的程序1、表示欢迎2、介绍人员3、预告项目4、表明态度5、预祝成功致欢送词的程序1、表示惜别2、感谢合作3、