高绩效团队领导力

2019/9/5刘伟2007清华大学1高绩效团队领导力刘伟博士[e-mail]2019/9/5刘伟2007清华大学2自我介绍刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。曾在广东核电、国家发展和改革委工作。培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。2019/9/5刘伟2007清华大学3课程主要内容一、团队角色二、情境领导力三、激励技能四、团队沟通2019/9/5刘伟2007清华大学4心目中的好团队什么样？明确的团队目标；丰富的团队角色；良好的沟通；有效授权。共同的价值观和行为规范；凝聚力与归属感；资源、信息、责任共享；2019/9/5刘伟2007清华大学5讨论：杰出经理的素质要求：积极参与启迪思维2019/9/5刘伟2007清华大学6一、团队角色公司工人（CW）楔子（PL）资源调研员（RI）董事长（CH）塑造者（SH）监听评价者（ME）团队工人（TW）完成者（CF）From《ManagementTeams》—R.MeredithBelbin2019/9/5刘伟2007清华大学7公司工人（CW）优点缺点一定的组织能力，丰富的经验；老黄牛的精神严格要求自己，很强的自我约束能力遇到事情缺乏灵活性对没有把握的意见和建议没有兴趣缺乏激情和想象力2019/9/5刘伟2007清华大学8董事长优点缺点虚心听取对工作有价值的意见和建议，不带任何偏见地兼收并蓄；公正、客观判断是非曲直；沉着、冷静，遇事不慌；控制自己的情绪和态度智力水平表现一般，并没有太多的创造力和想象力；注重人际关系，容易忽略组织目标2019/9/5刘伟2007清华大学9塑造者优点缺点精力充沛，有干劲乐于挑战落后、低效率、自负和自满情绪思路敏捷、开阔性格开朗，容易与人接触好激起争端，比较爱冲动，易产生急噪情绪瞧不起别人2019/9/5刘伟2007清华大学10楔子优点缺点表现出才华横溢；超出常人的想象力充满聪明和智慧具有丰富而渊博的知识思想深刻，见解独到高高在上不太注重细节问题的处理方式随随便便，不拘礼节不好相处2019/9/5刘伟2007清华大学11信息调研员优点缺点具有广泛的人际联系与沟通能力对新生事物比别人敏感求知欲强，愿意不断探索新事物勇于迎接各种新的挑战给人一种事过境迁，兴趣马上转移的印象说话不太讲艺术，直言不讳2019/9/5刘伟2007清华大学12监听评价者优点缺点头脑清醒、冷静、客观对人对事具有极强判断是非曲直的能力对事物具有极强的辨别能力讲求实际，实事求是缺乏煽动性、鼓动力缺乏激发团队成员活力的能力2019/9/5刘伟2007清华大学13团队工人优点缺点喜欢社交活动，对环境和人群具有极强的适应能力对人温和言行以团队为导向，促进团队成员之间的合作；在危机时刻表现优柔寡断在团队中起不到决定作用2019/9/5刘伟2007清华大学14完成者（CF）优点缺点持之以恒勤奋一丝不苟，尽善尽美处理问题过于注重细节为人不够洒脱，没有风度2019/9/5刘伟2007清华大学15团队角色的启示每一种角色都重要一个人不可能完美，团队可以团队领导善于用人之长，容人之短尊重团队角色差异合作能弥补能力不足2019/9/5刘伟2007清华大学16二、情境领导力诊断员工的发展阶段使用灵活有弹性的领导型态与部属约定领导型态并应用发展循环带队伍——“当领导”针对不同的任务针对不同的任务2019/9/5刘伟2007清华大学17决定员工发展阶段的两个因素能力：专项能力＋可转移的能力意愿：积极性＋自信心2019/9/5刘伟2007清华大学18（二）员工发展的四个阶段1、四个阶段的划分D4D3D2D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展阶段是针对特定的任务而言的2019/9/5刘伟2007清华大学19D1:热情洋溢的初学者知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈2019/9/5刘伟2007清华大学20D2：憧憬幻灭的学习者为什么会产生憧憬幻灭？-工作比想象的困难-没人看到我的努力-没有得到帮助-要学习的东西很多-工作枯燥-目标冲突，缺乏优先性2019/9/5刘伟2007清华大学21D3:动摇不定的执行者良师益友的领导可以表达顾虑帮助建立信心得到反馈达到目标的障碍被清除2019/9/5刘伟2007清华大学22D4:能力强、意愿高的执行者变化与挑战得到授权受到信赖自己的贡献得到感谢2019/9/5刘伟2007清华大学23弹性——灵活使用不同领导型态的能力2019/9/5刘伟2007清华大学24（一）领导的平面模式指导行为支持行为S3:高支持S2:高支持低指导高指导S4:低支持S1:低支持低指导高指导2019/9/5刘伟2007清华大学251、什么是指导行为告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部属的角色密切督导工作的成效表现结构、组织、教导、督导2019/9/5刘伟2007清华大学272、什么是支持行为？尽量采取双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释2019/9/5刘伟2007清华大学28具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作2019/9/5刘伟2007清华大学29（二）四个发展阶段的员工需要什么样的领导模式？2019/9/5刘伟2007清华大学30（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D2D3/4D4/3D4D1D2D3D4已发展已发展个人的发展阶段2019/9/5刘伟2007清华大学31S1:指令型感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈2019/9/5刘伟2007清华大学32S2:教练型让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈2019/9/5刘伟2007清华大学33S3:支持型与部属一起找出问题并设定目标让部属主导计划制定和问题解决鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他的工作表现2019/9/5刘伟2007清华大学34S4:授权型促使部属担负责任与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定鼓励部属自行评估他自己的表现提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的工作成效的挑战2019/9/5刘伟2007清华大学35三、激励技能“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”2019/9/5刘伟2007清华大学36马斯洛的需求层次理论■麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论■弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论■斯金纳的强化理论海德等的归因理论■亚当斯的挫折理论激励理论有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：2019/9/5刘伟2007清华大学37马斯洛的需求层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：◆只有未满足的需要才能影响人的行为◆人的需要按重要性和层次性排成顺序◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要2019/9/5刘伟2007清华大学38“马斯洛”的需求层次理论生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现2019/9/5刘伟2007清华大学39需要层次理论需要层次激励因素组织措施自我实现成长、成就、参与、创造挑战性的工作决策参与制度个人职业发展计划尊重胜任、承认、地位、认可工作称职、内部提升、表彰制度、加大责任归属友谊、信任、接纳沟通制度、协商制度、团体活动安全工作安全、保障、工作稳定雇佣保证、退休金、健康保险、意外保险生理食物、住所工资、福利、工作环境和条件2019/9/5刘伟2007清华大学40成就激励理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要，包括：成就需要权力需要关系需要麦克利兰主导需要激励理论测试2：你的主导需要是什么2019/9/5刘伟2007清华大学41主导需要测试成就权力关系1（）2（）3（）4（）5（）6（）7（）8（）9（）10（）11（）12（）13（）14（）15（）2019/9/5刘伟2007清华大学42主要需要激励理论关系需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.2019/9/5刘伟2007清华大学43关系需求：这种需求激励的人渴望密的人际关系。高亲和需要的人一般：•偏爱团队任务•不喜欢高冲突和/或沟通差的项目•喜欢起教练或导师的作用•渴望友谊和亲密的关系•注重人际关系技能关系需要2019/9/5刘伟2007清华大学44成就需求：被这种需求激励的人寻求有机会达到一系列的标准，并渴望超越他人。高成就需要的人一般：•偏爱适度风险•喜欢由个人负责项目•喜欢起企业家的作用•想要关于自己绩效的经常的反馈•喜欢开发新的技能和专门技术成就需要2019/9/5刘伟2007清华大学45权力需求权力需求：被这种需求驱动的人渴望指导和控制他人。高权力需要的人一般：•偏爱竞争性任务•喜欢具有高形象的项目•喜欢做一个领导者•想得到关键信息•偏爱使用控制人的技能2019/9/5刘伟2007清华大学46双因素理论1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素不同保健因素与工作环境条件或外部因素有关,激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手2019/9/5刘伟2007清华大学47双因素理论激励因素保健因素工作成就感工作得到认可和赞扬工作本身的挑战性和兴趣责任感发展前途个人成长和晋升的机会公司政策与行政管理技术监督系统人际关系工作环境和条件薪金、福利工作的安全与保障2019/9/5刘伟2007清华大学48双因素理论保健因素：不满意没有不满意激励因素：没有满意满意2019/9/5刘伟2007清华大学49双因素理论应用首先考虑保健因素，消除不满意然后加强激励因素，设法提供满意重点是激励因素2019/9/5刘伟2007清华大学50谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力2019/9/5刘伟2007清华大学51成就有趣的/挑战性工作个人发展机会职责授权工作环境工作