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第八章公共关系的危机管理一、考核知识点（一）公共关系危机分析1、识记：（1）公共关系危机的概念（P207）公共关系危机是指当组织（包括企业、政府等）内部的各种危险因素累积到一定程度，并伴随着外部环境的变化而突然爆发，绝大部分情况是整个组织运作流程发生逻辑错误，甚至是整个组织系统出现问题，它直接威胁到组织的基本目标或优先目标，需要组织在信息不充分、人财物资源缺乏的情况下作出正确决策和积极、快速地进行处理的事件。（2）内部危机与外部危机（P211）不同的标准可以划分出不同类型的危机，但基本上可以分为内部危机与外部危机两大层面。内部危机是指由组织内部或组织本身所引发的危机；外部危机是由国际或本国政治、经济、社会、法令、科技、文化等环境的冲击所造成的危机。（3）产品危机（P211）所谓产品危机是指企业由于在生产质量、功能上的缺陷，服务水平存在的问题，与消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失，进而被消费者提出赔偿甚至被政府相关部门责令停产所产生的危机。（4）企业形象危机（P214）企业形象危机是指企业生产假冒伪劣产品及内部发生丑闻等而使企业形象受到严重损害的危机。例：南京冠生园，大邱庄禹作敏、红塔褚时健被抓。（5）危机管理的概念（P215）危机管理又称为风险管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险造成的危害减至最低的管理过程。这其中包括对风险的量度、评估和应变策略等。2、领会：（1）理解公共关系危机的定义（P207）公共关系危机包含有以下5个要点：1、在危机的发生绝大多数情况中，组织内部各种危险因素是爆发危机的主要因素，也就是说是危机产生的内因。2、危机的产生离不开外部环境的作用。3、危机的爆发是一个由量变到质变的过程。4、危机的发生，不会仅仅是单纯的某一部分出现问题。通常是其他危机的连锁反应。5、危机爆发具有突发性，如果处理不及时或处理不当，将会使危机进一步扩大，直接威胁到组织的基本目标或优先目标。这就要求危机的管理者必须在时间紧迫、信息不充分、人财物资源缺乏的情况下，及时、正确地作出决策，处理危机。（2）危机的特征（P207-210）通常而言，危机的特性主要有以下5个方面：1、危机存在具有普遍性。指危机存在于每个组织（企业）及组织（企业）活动的每时每刻。例：世界500强调查。2、危机具有隐蔽性和突发性。也就是说危机的爆发有一个量变到质变的过程。3、危机具有极强的破坏性。轻者降低公众对组织的信任，重者可能使组织（企业）破产或立即倒闭。例：安达信与安然公司倒闭，雀巢公司“碘危机”，三株集团常德事件，“9·11”对美国航空业的打击。4、危机的结果具有双重性。危机就是“危险的机遇”。例：海尔砸76台冰箱事件。5、危机具有连锁效应。危机的发生不是孤立的，当一个危机引发另一个危机时，就产生了危机的连锁效应。（3）公共关系危机的类型（P211-214）不同的标准可以划分出不同类型的危机，但基本上可以分为内部危机与外部危机两大层面。大致有6大类型：1、产品危机。例：“三株”、“冠生园”、“三菱帕杰罗”、“苏丹红事件”、“誉巢碘超标事件”。2、人力资源危机。有5大原因。例：浙江亚太机电集团26人辞职风波、复旦复华创始人陈苏阳空难去世。3、财务危机。有6大具体表现。4、诚信危机。例：摩根集团理赔保险一事。5、企业创新危机。例：微软、网景与苹果公司应对网络时代的对比。广东太阳神公司。6、企业形象危机。例：南京冠生园，大邱庄禹作敏、红塔褚时健被抓。（4）人力资源危机产生的主要原因（P212）人力资源危机的产生有5大原因：人员频繁流动。企业的核心人员出走。招聘选拔制度不合理。员工待遇不公。高层管理人员的违反法律而被逮捕或突然死亡。（5）财务危机的具体表现（P212）财务危机具体有6大表现：财务指标严重恶化。企业信誉不断降低。经济效益严重滑坡。关联交易企业破产或倒闭。自有资金不足。重大投资项目未实现预期收益。（6）危机管理的主要内容（P215-216）危机管理涉及三方面的内容，即事前管理、事中管理和事后管理。危机的事前管理主要是指危机的预防；危机的事中管理主要是指危机的处理；危机的事后处理主要是指危机的恢复和组织形象的重塑。对这三者要统筹考虑才能正确和有效地处理各种各样的危机。国著名危机管理专家罗伯特·希斯认为，危机管理涉及主要且积极的5个方面：1、危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。2、危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以及反应未来可能出现的危机及其冲击。3、在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏制危机苗头。4、当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任何一方面。5、危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。（二）公共关系危机预防1、识记：（1）公共关系危机意识（P217）所谓公共关系危机意识，就是在危机发生前，组织能够对危机的普遍性有足够的认识，面对危机临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性的一种思维意识。（2）危机预警（P217-218）危机预警是指组织根据外部环境与内部条件的变化，对企业未来的风险进行预测的报警的一种管理活动。（3）危机预警系统（P218）所谓危机预警系统是指根据系统外部环境及内部条件的变化，建立一套能感应危机来临的信号，通过对危机风险源、危机征兆进行不断地监测，从而在各种信号显示危机来临时及时地向组织发出警报，提醒组织对危机采取行动，以实现对系统未来可能出现的危机事件进行预测和报警功能的系统。危机预警系统包括电子预警系统和指标性预警系统两种。2、领会：（1）树立公共关系危机意识对于组织的好处（P217）树立公共关系危机意识对于组织有三个好处：第一，可以使企业员工时刻提防危机的危害性，在工作中尽量避免不当行为，以消除引发企业危机的各种诱因。第二，使企业员工善于发现危机发生的征兆，将危机消灭于无形。第三，即使危机发生，也可以避免企业不必要的慌乱，及时采取措施，防止危机进一步恶化和扩散。（2）危机预警范式（P219）企业危机预警的范式有：行业危机预警企业危机；重大事件预警企业危机；企业危机预警行业危机。范式一：根据行业危机预警企业危机。→P219范式二：根据重大事件预警企业危机。→P219范式三：根据企业危机预警行业危机。→P219（3）建立危机预警系统应遵循的步骤（P219）建立危机预警系统应遵循以下6个步骤：①确定需要发出危机预警的对象，并按重要性进行排序；②根据预警对象，确定危机监测的内容和指标，以及危机预警的临界点；③确定危机预警系统所需要的技术、资源等；④评估危机预警系统的性能，包括系统的准确性、误差、可信度、稳定性等；⑤安排专人负责实施并维护预警系统；⑥向企业的所有员工讲解该危机预警系统的功能与作用，指导员工如何根据危机警报做出必要的反应。3、应用：（1）如何进行危机风险分析及风险评估（P218）企业进行危机预警，最佳的切入点就是进行危机风险分析与危机风险评估。第一，进行危机风险分析。进行危机风险分析一般遵循两大步骤：首先辨别并确认风险，确认威胁、危险以及可能出现的问题。其次确认如何才能最好地管理这些风险，再开始行动。风险的来源通常有三种：①内部来源②附近来源③外部来源第二，危机风险评估。危机风险评估在优先注意权的确定方面产生有用的权重。通过危机风险评估，危机管理者可以迅速做到：检查什么受到了破坏；提供损失的初步估计及因此做出反应所需用资源的估计；确认但是不需要考虑的或很少考虑的区域或集团。（2）如何建立危机预警系统（P219-220）建立危机预警系统应遵循发下6大步骤：1、确定需要发出危机警报的对象，并按重点性进行排序。2、根据预警对象，确定危机监测的内容和指标，以及危机预警的临界点。3、确定危机预警系统所需要的技术、资源等。4、评估危机预警系统的性能，包括系统的准确性、误差、可信度、稳定性等。5、安排专人负责实施并维护预警系统。6、向企业的所有员工讲解该危机预警系统的功能及作用，指导员工如何根据预警系统做出必要的反应。（三）公共关系危机的处理1、领会：（1）公共关系危机处理的原则（P221-226）1、快速反应，不做鸵鸟原则。危机的过程包括5个阶段：危机爆发、媒体效应、形象危机、财务危机、生存危机。例：日本索尼唱机事件、中国非典事件、比利时可口可乐事件。2、公众利益至上原则。组织在处理危机事件时，要把公众利益放在首位，既符合公共关系的基本原理，又合乎企业伦理道德准则。例：强生公司的“泰诺药品中毒”事件。3、真诚坦率原则。危机发生后，新闻媒体和社会公众最无法容忍的事情并不是危机本身，而是企业千方百计地隐瞒事实真相或者故意说谎。例：切尔诺贝利核泄漏。4、维护组织信誉原则。公共关系在危机管理中的作用是保护组织的信誉，这是危机管理的出发点和归宿。（2）危机沟通中易犯的错误（P230-231）当组织面临危机时，在与外界媒体的互动上，容易犯下以下4种错误：1、回避问题。危机中信息传播的真空，很快会被流言蜚语所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题，并引发公众的负面怀疑与猜忌。一般而言，在危机爆发后组织反应的流程应为：①事件发生一小时内组织要有声明；②事件发生一个半小时内，当地要有声明；③事件发生三个小时要有新闻演示文稿。2、声誉的傲慢。3、与媒体为敌。4、被动响应模式。（3）在接受媒体采访时应注意的问题（P231-232）对于媒体的采访，危机处理者应注意以下5个问题：1、避免非专业人员接受访问。2、准备响应外界的问题。3、备妥声明稿。4、备妥专业说明资料。5、提供媒体所需。（4）媒体的积极贡献（P232）媒体的积极贡献表现在以下6个方面：1、提供信息，指导公众在不同的危机情境中的行动。2、增强公众的危机意识。3、危机发生时警示公众。4、提醒企业留意他们的利益攸关者的心情和情绪。5、提供有关做什么、去哪里、联系谁及采取什么措施的信息，以控制并解决危机。6、为危机管理者提供信息——借助于媒体的直升机和先进的录像设备，他们可以理解和分析较大的危机。（5）组织应如何建立有效的信息传播系统（P233-234）建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这是妥善处理危机的关键。为此，组织应当：第一，掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、内部网、电话、传真等形式向社会公众告知危机发生的时间、地点、原因、现状、问题，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确。第二，统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌与流言。第三，设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众的访问。第四，慎重地选择新闻发言人。2、应用：公共关系危机处理的步骤（P226-229）1、危机处理决策。①建立快捷、高效的危机管理组织；②确定处理危机事件的新闻发言人。2、对危机进行确认和评估。3、迅速隔离危机。4、合理、合法地转嫁和分散危机。5、加强组织与新闻媒介和公众的沟通，维护组织形象。6、危机的总结。一般分为3个步骤：①调查②评价③整改（四）组织形象的重塑1、领会：（1）组织内部沟通的要点（P235）当危机来临时，组织做好对内沟通的工作能有效地减缓内部人员情绪上的不安与疑虑，争取他们对组织的认同与对组织的信心。这一沟通的要点有：1、优先沟通对象。2、建立信心。3、寻求支持。4、防止谣言散布。5、安抚与心理复原。（2）恢复组织形象的具体工作（P234-238）一、加强组织内部沟通。当危机来临时，组织做好对内沟通的工作能有效地减缓内部人员情绪上的不安与疑虑，争取他们对组织的认同与对组织的信心。这一沟通的要点有：1、优先沟通对象。2、建立信心。3、寻求支持。4、防止谣言散布。5、安抚与心理复原。这一沟通的方式主要有：①员工会议②部门会议③一对一面谈④内部文件（刊物）⑤书信⑥电话⑦公布栏⑧声明录像带⑨网际网络。良好的沟通使得组织在处理危机时获得正面的效果，内部人员所呈现的效果诸如：①支持组织的