(东风精密制造)提高生产效率

生产性管理——提高生产效率的有效方法东风精铸彭艳明汪成2009年10月21日目录作者简介1概述2生产性管理3生产性管理在东风精铸的实践4生产性提高活动必须解决的三个问题5总结作者简介姓名职务工作年限彭颜明东风精密铸造有限公司QCD改善推进部部长25年汪成东风精密铸造有限公司IE/GK教练员6年1、概述-目的与范围生产性管理是企业以最少的资源达到投入产出最大化的有效方法，IE的应用就是消除企业生产活动中的动作、时间及流程中的浪费，从而实现企业QCD（质量成本交货期）竞争力和收益率的持续提升。IE属工程技术学科范畴，其主攻方向就是系统的效率和效益，其范围包括：生产技术、生产计划、物流、制造、工厂布局、流程再造等。人物设备生产过程必要质量的准确数量的产品用最少的人、工作最少的时间、获得最大的产出生产性管理1、概述-背景IE（IndustryEngineering工业工程）的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(FrederickW.Taylor1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(FrankBGilbreth1868~1924)的『动作研究』二者所构成.IE的主要范围:工程分析、价值分析、动作研究、工作标准、时间研究、时间标准、工厂布置、搬运设计等。工程分析价值分析搬运设计动作研究IE工具工作标准时间标准时间研究工厂布置…其他工具…1、概述-背景IE从上世纪六十年代引入中国，在工业企业中的应用实践却很少，主要集中在对IE原理和结果的统计管理研究方面，如何在企业生产作业过程中4M（人、物、设备、品质）的损失与浪费的真因查找的方法与工具以及持续改善的工具与方法，实施量化的分析与评价，由于当时的体制与机制因素及专业人才的匮乏，没有形成系统的解决原理、原则与方法，使得企业QCD竞争力提升主要靠技术创新与资金投入为手段，不能形成持续的改善，眼睛向内“挖金山”就成了一句口号。上世纪九十年代，在日本企业届普遍得到重视并成功应用IE的兴起，无论是丰田的准时化生产，还是日产的精益生产，以其精益的低成本、高品质、准时化交付为理念的竞争优势，在全球市场上取得了巨大成功。1概述-背景例如：东风日产汽车公司，一直以稳健、高速、持续的发展轨迹闻名业界。东风日产销量从2004年的6万台，到2007年的近28万台，其年均增长率达到68.5%；2008年，东风日产在金融海啸冲击下，逆势飞扬，依然保持近30%的同比增长速度，达到60万台；相对于04—08年国内乘用车市场整体18.6%的平均增长率来说，东风日产持续、稳定、高速的发展轨迹，清晰可见其“没有IE就没有企业的未来”的说法，相对于主要靠技术创新领先的欧美汽车厂等而言，确实创造了“神话”。6万台/年28602004200720081、概述-背景东风精密铸造有限公司（以下简称东风精铸）自2007年以来，结合自身实际与精密铸造工艺特点，探索并初步建立了适合自身生产经营发展的生产效率持续提高的路径与方法，应用IE手法开展生产性向上管理。增长50.8%2.1传统的衡量生产效率的方法在现阶段不能真正地反映出人均生产效率。2生产性管理人均生产总值产量（件）N100000单价（元/件）C2销售总额(元)S=N×C200000人数M40人均生产总值（元/人）P=S÷M5000这种方法的优点是计算简单，通俗易懂，但是缺点非常明显，它不能反映出生产这100000件产品用了多少时间、有多少人参与生产，有多少人加班，有多少人缺勤。简单来说，这40个人用200小时生产出100000件产品和用800个小时生产出100000件产品的人均生产总值都是5000元。2.2生产性管理方式中衡量生产效率的方法相对来说更加科学合理。2生产性管理为了衡量评价制造过程中的生产效率，可以使用总工作时间、总加工时间、实施倍率、生产性提高倍率等几个具有代表性的参数。其原理用一个公式就可以简单表达清楚，即：实施倍率＝投入/产出＝总工作时间/总加工时间这里的投入和产出不是指原材料的投入和产出，而是指生产出一定数量的产品需要投入多少工作时间和加工时间。总劳动时间总加工时间=实施倍率基点实施倍率当月实施倍率=生产性提高倍率总劳动时间为所有直接和准直接人员劳动时间之和，总加工时间为完成产品的理论所需时间通常以上年度最后一个月的实施倍率为基点实施倍率，生产性提高可以通过实施倍率降低反映2生产性管理月度工作日（天）A25制度工作时间（小时/天）B8人数C40制度总工作时间D=A×B×C8000加班延点时间（小时）E36迟到早退时间（小时）F16总劳动时间（小时）G=D+E-F8020生产每件产品标准时间（分/件）H4.5月生产产品数（件）I100000总加工时间（小时）J=H×I÷607500当月实施倍率K=G÷J1.069基点实施倍率L1.128当月生产性提高倍率M=L÷K1.055总劳动时间之所以大于总加工时间，是因为劳动过程中有诸如故障停工、待料停工、搬运等非生产时间，不可能刚好是没见零件理论加工时间之和。例如左边这条生产线可能包括故障停工时间累计为40小时，待料时间累计30小时，搬运检查辅助时间累计为20个小时。当月的生产效率比上年度提高了1.055倍从上述的例子中可以看出，在评价生产效率时，充分考虑了总人数和总工作时间的因素，由于产出是在每月的生产计划中被决定的，因此我们必须考虑用最少的人员、最少的时间来生产出必要的产品，即可以通过减少操作人员来提高生产效率，也可以通过减少工作时间来提高生产效率。2.3提高生产性管理的任务是由组织日常生产管理工作的班组长来达成的。但大的突破性课题需要公司组织跨职能团队实施。2生产性管理……班组长作为最基层的管理者，不仅要考虑如何达成每天的生产任务，还要考虑用最少的人员、最少的时间来完成每天的计划生产数量。在班组长的日常管理中，根据每天的生产数量和标准作业时间（或生产节拍），计算出每天的总加工时间，根据设备开动率、缺勤人数等具体情况，制定当天的总工作时间，这是提高生产性最直接有效的方法。以上述例题来进行说明。如果这条生产线的设备开动率为96%，其它条件不变，则方法1、如果工作25天，每天最佳工作时间＝100000/25×4.5/60/40/96%=7.8小时方法2、如果每天工作8小时，最佳工作天数＝100000×4.5/60/8/40/96%=24.4天那么班组长要做的工作就是合理安排每天的工作时间。即方法1：前20个工作日每天工作8小时，后5个工作日每天工作7小时，即平均每天工作7.8小时。方法2：每天工作8小时，总共工作24.5天。2.4生产性提高管理2.4.1生产性提高活动基于企业生产方式和事业计划。2生产性管理……5s人才培养·技能提升（含保全人员）确保成本竞争力（贯彻标杆活动）设备可靠性提升（发现异常立即停线）稳定的品质（贯彻QRQC）/减少品质降低造成的浪费基础管理同期生产活动确定持续的改善事前准备时间缩短DSTR便利点作业的改善生产周期缩短计划顺序与时间的遵守（每小时产量管理/顺序时间遵守）生产管理制造工程学5s·素养的提升人才培养·技能提升（含保全人员）确保成本竞争力（贯彻标杆活动）设备可靠性提升（发现异常立即停线）稳定的品质（贯彻QRQC）/减少品质降低造成的浪费基础管理同期生产活动确定生产管理制造工程学持续改善基础管理同期生产活动的确定小批量准时化按照时间和顺序确定产品生产活动生产方式目标姿态描述2.4.2生产性提高是在投入和产出活动中的4M管理。2生产性管理……作业延迟停工生产性向上提高方策实施倍率总劳动时间线开动时间线速节距线停止时间外协件供应停工设备故障停工工艺问题停工供应质量停工物流配送停工改善人员作业充实度熟练度/动作/布局/步行作业编成设计改善工程改善其他改善改善总加工时间标准时间浪费时间时间作业者A1234要求节拍0.60BBCDFFDE时间作业者A1B2CD3E4F50.60编成与配置改善人：出勤管控(时间管理)设备：自动化设备取代人力、人机组合物料：导入模块文件方法：增设防呆系统；低减作业工时、工具改善、教育训练环境：-料位、料架型式改善人：技能训练，提升作业熟练度减少疲劳、工时减少设备：降低设备故障率提高设备开动率方法：多能工、弹性生产物料：质量提升.价格降低投入：必要的人力劳动时间产出：必要的产量、加工时间2.4.3怎样发现改善的目标2生产性管理……动作经济四原则:运用最少的劳力来提升最大的效果的经济性动作。原则一减少动作数目。减少拿取、放置的动作。将装配、拆卸等动作简化。将寻找、挑选、思考、换取等动作消除。原则二动作可同时进行。消除单手持物、等待的动作。消除为均衡起见的等待、班内的等待。消除因机械缘故的等待、监视等无作业状态的动作。原则三缩短动作间的距离。缩短手腕需移动的距离、消除身体的动作（如扭曲肩膀）、缩短步行距离、消除腰部扭曲的动作、减少时站时蹲的动作。原则四使动作更轻松。消除重物作业、消除弯腰作业、消除必需特别集中注意力的作业。数（作业动作少）、短（搬运距离短）、同（双手同时作业）、乐（轻松作业）2.4.4改善活动的推进方法2生产性管理……核心：全员参与、马上行动，对策的标准化。2.4.5生产性提高活动应按照PDCA循环进行管理2生产性管理07年实施倍率为1.203（作为08年的基准实施倍率），08年实施倍率为1.006，生产性提高倍率1.203/1.006＝1.196，即08年生产效率比07年提高了1.196倍。月度和年度生产性实施倍率可作为企业测算产能提升、制造成本及目标用工的依据。需要数据化图表进行管理与评价，目标未达成时应通过原因解析，找出问题点并制订对策，开展持续改善。08年生产性提高实际（面积）1.2330.000.200.400.600.801.001.201.401234567891011121.1431.1900.000.200.400.600.801.001.201.40123456789101112(倍)目标实绩〇OK07年生产性提高实绩（面积）0.5630.000.200.400.600.801.001.201.401234567891011121.0201.0800.000.200.400.600.801.001.20123456789101112(倍)目标实绩〇OK08年生产性提高实绩（面积）07年生产性提高实际（面积）08年生产性提高实际（面积）3.1部门、班组级生产性管理的实践3生产性管理在东风精铸的实践①减少动作数目……模具大型化改善前：手工作业一模4件，1450件/班；每班开合模具次数约370次，作业姿态A级。改善后：一模32件，5400件/班，提升3.7倍，每班开合模具次数约170次，作业姿态C级。3.1部门、班组级生产性管理的实践②动作可同时进行……双手同时拧紧螺母3生产性管理在东风精铸的实践改善前：单手拧紧螺母，开合一次模具需要81秒。改善后：双手对角同时拧紧螺母，开合一次模具需要49秒。3.1部门、班组级生产性管理的实践③缩短动作间的距离……提高打标作业速度3生产性管理在东风精铸的实践改善前：打标作业方式是操作工用铁锹把摇臂产品转运到工作台，搬运路径长。改善后：制作专用工作台，一次性可转运2000件，减少辅助时间0.6秒/件。④使动作更轻松……精整作业工具3.1部门、班组级生产性管理的实践3生产性管理在东风精铸的实践改善前：主要作业姿态为弯腰和下蹲，姿势评价等级为4.2（A级），JPMH为81Kg。改善后：工位器具与作业工具改善，弯腰和下蹲作业消除，姿态评价达到了2.43(C级），JPMH为128Kg，3.2企业在生产性提高活动的实践3.2.1实施跨职能业务流程再造提高生产性。3生产性管理在东风精铸的实践低温制模制壳碳钢熔炼组树低温制模组树制壳碳钢熔炼球铁熔炼消失模工艺型壳制造精铸一分厂消失模熔炼低温制模组树制壳试制部新品ET熔炼新品PT熔炼精铸二分厂中温制模组树制壳熔炼分厂制壳分厂直线式→矩阵式用工减少30%；产能提高20%成本降低10%3.2企业在生产性提高活动的实践3.2.