(2)项目组织设计与项目团队

第二章项目组织设计与项目团队主讲：谢雪梅项目组织设计与项目团队2.1项目组织设计中应考虑的问题2.2项目组织设计的内容2.3项目组织设计的依据2.4项目组织结构2.5工程项目实施中的组织模式2.6项目团队组织的概念人员职位职责关系信息硬件软件组织理论组织结构工作流程组织结构模式任务分工管理智能分工物质流程组织信息流程组织2.1项目组织设计中应考虑的问题项目组织设计中面临的问题项目环境的层次项目管理组织的层次项目实施组织的层次一.项目组织设计中面临的问题项目外界环境和内部条件的社会和技术的影响因素往往因时而易,因项目而易-----传统的组织结构形式项目被要求在最小的资源制约内完成-----项目实施的特点每一位项目的成员都希望实现项目的目标也能实现其个人的目标-----组织行为学理论平衡项目管理要考虑个人的目标企业的目标更重要的是考虑如何有利于实现项目的目标二.从项目环境的层次建筑市场的市场体系主要由三个方面构成以业主方为主的发包体系以设计、施工、供货方为主的承建体系以工程咨询、评估、监理方面等为主体的咨询体系某水电工程项目参与各方之间的关系╳╳水电开发公司(业主)╳╳工程公司(监理)国家开发银行世界银行国家开发投资公司省投资公司省电力公司╳╳咨询公司╳╳省电力局╳╳设计院设计代表组一标(大坝)╳╳联营体二标(地下工程)╳╳╳╳联营体分包商1分包商2分包商3分包商4项目监理协议贷款协议合资协议委托设计合同咨询协议销售电协议工程承包合同分包合同分包合同项目决策层项目建设的最高层,往往以委员会的形式出现负责确定项目和批准项目的总体计划主要有项目发起人、投资人、合资人和其他政府方面的主管部门项目管理层最为关键的组织层,项目建设的枢纽和核心根据决策层批准的目标进行目标规划核心任务项目动态的目标控制(质量进度投资)偏重于组织协调工作项目经理项目实施层承担实现项目目标所需要的具体工作和任务的组织层次实施工作可由企业组织内部的部门和人员完成,也可委托外部组织实施从环境层次项目组织设计必须考虑与项目某些利益相关者汇报的渠道,建立协调体制项目经理必须有能力对委托的项目实施单位进行控制和协调,进行界面管理合同结构指令关系在合同条款中得以实施明确所有项目参与方纳入项目管理的范畴明确各方在项目中的任务、责任、各方的组织关系和工作流程三.从项目管理组织的层次项目管理的组织并非是一个固定的班子项目管理组织是一个相对集中的,以项目目标为明确目标的集体,但这个班子也不能存在于企业这个已有的传统组织结构之外项目经理的授权并未得到相应的增加项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制企业总体目标规划财务管理资源分配、进度计划和协调--人员;--设备;--材料;--资金;--设施;信息/技术管理职能--计划;--控制--人事;--领导;--协调;提供进度计划和技术要求最高管理层协商区域职能经理项目经理从项目管理组织层分析至关重要的是项目经理的授权和定位问题项目经理和其他控制项目资源的职能经理之间良好的工作关系一些职能部门的人员,如果也为项目服务时,既要竖向地向职能经理汇报,同时也能横向地向各项目经理汇报项目组织设计中必须在目标控制和项目经理----职能经理的界面之间找到平衡四.从项目实施组织的层次主要立足于项目的目标和项目实施的特点要有利于项目管理组织对项目目标和实施的控制和协调项目实施层次组织的设计要以项目管理组织的控制系统为依据2.2项目组织设计的内容系统的结构组织规划设计系统内流程设计系统的结构主要是指项目是如何组成的分析项目本身的结构各项目利益相关者的组织联系各项目参与单位之间的组织联系项目管理组织与企业原组织结构的组织联系项目管理与项目实施单位之间的组织联系组织规划设计组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作组织规划的系统内流程设计信息流程的设计，就是将项目系统内各工作单元和组织单元的信息渠道，其内部流动着的各种业务信息，目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动的方向，交流渠道的组成和信息流动的层次。物质关系2.3项目组织设计的依据项目目标项目结构分解项目的环境项目目标分析项目目标的分解项目目标的层次性项目目标在各阶段的体现项目结构分解PBS（projectbreakdownstructure）源于工作分解结构（WBS:workbreakdownstructure）。工作分解结构是由硬件、服务和数据组成的，面向产品的树状结构，它来源开发和生产某种国防材料过程中的项目开展情况，它也完全确定了该项目或作业的内容。工作分解结构列出并明确需要开发或生产的一项或多项产品，同时给出应完成的各工作单元之间、以及它们与最终产品之间的关系。（最早的定义来自美国国防部对于国防系统开发工作的手册中）项目结构分解是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。项目环境项目组织的一般环境物理的技术的商业的/财政的/经济的心理的/社会文化的政治的/法律的项目环境决策性因素实施性因素最为重要的两种因素：项目主管部门公共团体和机构内部组织环境减少行政权力对项目实施干扰的策略保持项目决策层和项目主管部门之间具有清晰明确的界面简化、缩小项目系统与项目主管部门之间的接口简化决策工作环节2.4项目组织结构项目的职能型组织结构项目的项目型/线性组织结构项目的矩阵型组织结构项目组织结构形式对项目的影响总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调(黑框代表了参与项目活动的员工）项目的职能型组织项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能型组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能型组织结构的缺点职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑工作方式常常是面向本部门活动的，而不是面向项目问题的没有一个人承担项目的全部责任对客户要求的响应迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难职能型组织结构的适用/不适用的条件适宜于规模较小的以技术为重点的项目不适用的地方不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目总裁项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目协调(黑框代表了参与项目活动的员工）项目的项目型组织为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式组织结构的优点目标单一命令协调决策速度快结构简单灵活，易于操作项目型组织结构的缺点由于资源独占，可能造成资源浪费临时项目结束时的工作保障问题各部门之间的横向联系少适用情况只适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目项目的矩阵型组织结构它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调(黑框代表了参与项目活动的员工）项目的弱矩阵型组织没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他也只不过是协调者或项目监督者。总裁职能部门经理员工员工项目经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调(黑框代表了参与项目活动的员工）项目的平衡矩阵型组织任命了一名对项目负责的管理者，即项目经理。总裁项目协调(黑框代表了参与项目活动的员工）职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目的强矩阵型组织资源都由职能部门所有和控制。总裁项目A协调(黑框代表了参与项目活动的员工）职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目B协调项目的复合型组织当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务时，可以将该小组作为一个独立的职能单元。矩阵型组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性能够避免资源的重置对客户要求的响应快捷灵活项目进行时可以投身项目，项目结束后可以回到职能部门矩阵型组织结构的缺点双头领导，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象要实现多重目标；不得不分享资源适用情况只适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时组织结构对项目的影响项目经理的权力很小和没有有限小～中等中等～大大～全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有0～25%15%～60%50%～95%85%～100%项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时项目经理的一般头衔项目协调员／项目主管项目协调员／项目主管项目经理／项目主任项目经理／计划经理项目经理／计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织组织类型项目特点讨论结合实际工作，谈一谈您所参加项目的组织结构。结合IT行业特点，举例说明什么样的项目分别适合上面介绍的组织形式。2.5工程项目实施中的组织模式平行承发包模式设计/施工总承包模式项目总承包模式施工联合体与施工合作体平行承发包模式的合同结构业主设计单位a设计单位b施工单位a施工单位b材料供应单位设备供应单位咨询单位平行承发包模式是业主将工程项目分解后，分别委托多个承建单位分别进行建造的方式。平行承发包模式的管理组织结构业主设计单位a设计单位b施工单位a施工单位b材料供应单位设备供应单位项目经理设计/施工总承包模式的合同结构业主设计总承包单位施工总承包单位咨询单位施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位………...设计/施工施工总承包模式的管理组织结构业主设计总承包单位施工总承包单位施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位…...设计分包单位a项目经理设计分包单位b项目总承包模式的合同结构业主项目总承包单位设计分包单位a设计分包单位b施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位咨询单位项目总承包模式的管理组织结构业主项目经理项目总承包单位设计分包单位a设计分包单位b施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位施工联合体与施工合作体施工联合体由多个承建单位为承建某项工程而成立的一种联合机构，它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工模式。但施工联合体与施工合作体不同工程项目管理班子组织结构基本形式项目经理项目经理助理投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组按项目构成建立的线性项目管理班子的组织结构项目经理项目经理助理子项目1负责人子项目2负责人投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组按实施阶段建立的线性项目管理班子的组织结构项目经理项目经理助理设计阶段负责人施工阶段负责人投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息