(3)项目整体管理

第三章项目整体管理ProjectIntegrationManagement主讲：谢雪梅项目管理的知识领域(PMBOK)¾项目整体管理(ProjectIntegrationManagement)¾项目范围管理(ProjectScopeManagement)¾项目时间管理(ProjectTimeManagement)¾项目成本管理(ProjectCostManagement)¾项目质量管理(ProjectQualityManagement)¾项目采购管理(ProjectProcurementManagement)¾项目风险管理(ProjectRiskManagement)¾项目沟通与冲突管理(ProjectCommunicationManagement)¾项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)项目管理框架项目管理整合（项目整体管理）项目成功9大知识领域核心功能辅助功能项目干系人的需要和期望工具和技术范围管理质量管理成本管理时间管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理3.1项目整体管理项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理框架项目成功启动计划执行收尾范围时间成本质量采购风险沟通与冲突人力资源项目整体管理项目知识体系项目生命周期各阶段ProjectPlanDevelopmentOverallChangeControlProjectPlanExecutionPlanningControllingExecuting项目整体管理的主要工作1．项目整体计划的制定2．项目整体计划的实施3．项目变更的总体控制1．综合性管理的特性2．全局性管理的特性3．内外结合的管理4、全要素的管理5、全团队的管理项目整体管理的特性1．项目工期与成本的整体管理2．项目工期与质量的整体管理3．项目成本与质量的整体管理4．项目进度、成本、质量与资源的整体管理5．项目产出物与项目工作的整体管理6．项目工作与项目目标的整体管理7．项目各不同专业或部门的整体管理8．项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目整体管理的主要应用方面3.2项目整体计划项目整体计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。¾编制计划的结果决不是唯一的。¾项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。¾项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。¾计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两层含义：¾一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认－它为项目的执行提供物质基础和行政保障；¾二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。项目计划的编制WBS的树状图1.指导项目整体实施2.激励和鼓舞项目团队的士气3.度量项目绩效和控制项目的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.统一和协调项目工作指导文件项目整体计划的作用1.项目整体计划的前期准备工作2.项目整体计划的编制工作3.项目整体计划的输出工作项目整体计划编制的工作过程一项目整体计划的信息收集通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：1．项目的各种专项计划2．历史信息与数据资料3．组织政策与规定4．限制因素与条件5．假设前提条件3.3项目整体计划编制1．整体项目计划的方法整体项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素整体计划的编制就可以运用价值分析和分步整体的方法。二项目整体计划制定方法与工具价值工程¾是一种识别和消除不必要成本（在不牺牲质量和可靠性的前提下）的有组织的活动，它所提出的具有创造性的方法，同样可以适用于项目整体管理计划。¾价值工程中的价值是指产品或劳务的功能与成本的比值：V=功能：用户所要求的必要功能成本：产品的寿命周期成本FC2．项目干系人的技能和知识所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目整体计划。二项目整体计划制定方法与工具3．项目管理信息系统项目管理信息系统（ProjectManagementInformationSystem—PMIS）是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。二项目整体计划制定方法与工具项目管理信息系统的建立项目管理信息系统构架:安全办公决策图（文）档物资财务合同进度造价质量项目管理信息系统项目管理信息系统的建立项目信息管理系统组织机构图:项目信息办公室材料控制部成本控制部计划进度控制部质量控制部人力控制部资料管理部关键工序工期资源优化项目划分结构与进度描述进度数据的采集现场会计财务预测预算函电记录会议记录变更通知文件图值分发记录合同4．挣值管理（偏差分析技术)挣值分析（EarnedValueAnalysis—EVA）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。各种形式的实现价值分析是最常用的绩效量度方法。它将范围、成本（或资源）、与进度量度综合到一起，以帮助项目管理班子评估项目绩效。这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。二项目整体计划制定方法与工具累积项目支出：1月到12月01020304050607080123456789101112月份支出（千美元）计划的实际的传统方法：无BCWP曲线挣值法原理¾挣值（EV）计算涉及到每项活动的三项关键数值：¾计划价值（PV），也称为计划工作量的预算成本（BCWS：BudgetedCostforWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。¾实际成本(AC)，也称为已完成工作量的实际成本（ACWS：ActualCostforWorkPerformed），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。¾挣值（EV），也称为已完成工作量的预算成本（BCWP：BudgetedCostforWorkPerformed），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值（EV，EarnedValue,挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。这三个数值结合起来，形成了量度工作是否按计划完成的尺度¾费用偏差（CV:CostVariance）=BCWP-ACWP当CV0，表明项目成本处于超支状态，反之项目成本处于节约状态¾进度偏差（SV:ScheduleVariance）=BCWP-BCWS当SV0，表明项目实施落后于进度状态，反之项目进度超前¾成本绩效指数（CPI：CostPerformanceIndex）=ACWP/BCWP当CPI1，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本被广泛应用于预测项目竣工成本。¾计划完成指数（SPI:SchedulePerformanceIndex）=BCWP/BCWS当SPI1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量有时与CPI结合使用，用于预测项目竣工估算。ACWP：已完成工作实际成本(实际的消耗投资额)BCWP:完成工作预算成本(已实现的投资额)BCWS：计划工作预算成本(计划投资额)竣工估算费用ACWPBCWSBCWP当前日期CVSVBAC时间工期延误成本偏差（CV）=BCWP-ACWP进度偏差（SV）=BCWP-BCWSBAC(EstimateatCompletion):1．项目计划整体的综合分析需要分析项目整体计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目整体计划所提供依据和一般信息。主要内容如下：⑴项目工期与项目成本的综合分析⑵项目质量与项目成本的综合分析(3)项目的进度、质量和项目成本的综合分析三、项目整体计划的制定工作成本进度t成本进度ABC成本与进度的关系多成本与进度的关系提高项目价值系数的途径途径1234质量成本价值系数2．项目整体计划初步方案的编制包括：各种项目整体计划初案的提出和筛选。3．项目整体计划最终方案的编制包括：根据各种项目整体计划初案，通过双要素和多要素整体，最终获得项目整体计划方案。4．项目整体计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目整体计划的最终综合平衡和业主的批准。三、项目整体计划的制定工作1．项目整体计划文件（项目计划）⑴项目的批准与特许情况描述与说明⑵项目整体管理方法与策略的说明⑶项目范围的综述⑷项目工作分解结构的描述说明四、项目整体计划工作的结果⑸项目成本、进度、责任的描述⑹项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述⑺项目的重要里程碑和目标日期的描述⑻项目团队关键成员和全体人员的描述⑼项目主要风险、限制、前提与预期的描述⑽项目专项计划方面的描述⑾项目存在问题和尚需决策的描述2．详细辅助资料⑴未纳入项目计划的其它计划过程产出⑵项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）⑶技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载⑷相关标准的文件记载⑷在项目早期制订过程中所提出的规格该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。3.4项目整体计划的实施一、项目整体计划实施的管理工作内容⑴编制项目作业计划和项目作业任务书⑵做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况⑶做好协调、调度、控制和纠偏工作⑷做好计划管理和计划修订工作(5)将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者1.系统化原则2.透明度原则3.民主化（分权）原则4.制度化（程序化）原则5.统一指挥与自我管理的原则二、项目整体计划实施的管理原则1.一般管理的方法和工具2.产品所需的技能和知识3.项目工作授权系统4.执行状况检查例会5.项目信息管理系统三、项目整体计划实施的管理方法和工具项目工作授权系统WorkAuthorizationSystem¾项目权利有两种类型；¾第一种类型属于理论上的项目权利，这种权利的本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权利。¾第二种类型是实际上的项目权力，即在项目管理中的个人知识、专业技术、人际关系技能或人际魅力的影响力。四、项目计划实施的产出¾工作结果¾变更申请3.5项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制在项目整体计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1．尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性2．确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性3．协调各个方面的变更要求协调整个项目变更的图示实施绩效（情况）报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制项目变更控制过程建立基准计划评审项目状态和进展情况确认变更的发生或将要发生共享教训采取纠正措施项目计划更新执行情况报告变更申请项目计划二、项目变更总体控制的方法与工具1．项目变更控制系统改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。配置控制委员会（CCB：ConfigurationControlBoard）、工程审查委员会（ERB：EngineeringRe