04_chapt04_运营能力规划

运营战略、竞争力与生产率运营系统运行与控制运营系统规划与设计产品开发与流程设计运营管理概述运营能力规划选址规划设施布置工作系统研究现代质量管理库存管理综合计划及其分解从MRP到ERP作业计划项目管理供应链管理新型运营方式走向辉煌马风才马风才博士李晨光李晨光运营管理-1-第四章运营能力规划4.1运营能力的定义及度量4.2决策论在运营能力规划中的应用4.3运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.3排队论在服务运营能力规划中的应用马风才博士李晨光李晨光运营管理-2-行业投入产出汽车制造冶金石油精炼饭馆剧院超市人工小时，机器工时炉膛尺寸精炼炉尺寸餐桌数，座位数座位数营业面积每班生产汽车数每天生产钢铁吨数每天生产燃油升数每天招待的客人数每天的票房收入每天的营业收入4.1运营能力的定义及度量运营能力：企业生产产品或提供服务的能力。马风才博士李晨光李晨光运营管理-3-有效能力实际能力效率设计能力实际能力利用率设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计方案确定的能力。有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。即交工验收后查定的能力。实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。即实际产出。马风才博士李晨光李晨光运营管理-4-有效能力实际能力实际能力有效能力实际能力有效能力通过运营管理提高实际产能设计能力设计能力设计能力初始状态一般管理高级管理利用率提高，效率有三种情况利用率和效率均得到提高运营管理马风才博士李晨光李晨光运营管理-5-位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。算例马风才博士李晨光李晨光运营管理-6-之前：（1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个（2）利用率=20000/28000=71.4%、效率=20000/25000=80.0%之后：（1）实际产出=26500×86%=22790（个）（2）利用率=22790/28000=81.4%解答马风才博士李晨光李晨光运营管理-7-第04章运营能力规划4.1运营能力的定义及度量4.2决策论在运营能力规划中的应用4.3运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.3排队论在服务运营能力规划中的应用马风才博士李晨光李晨光运营管理-8-决策要素决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等。收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益4.2决策论在运营能力规划中的应用马风才博士李晨光李晨光运营管理-9-决策环境确定型：知道哪种情况一定发生风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率不确定型：只知道将要发生几种情况，既不知道哪种情况一定发生，也不知道每种情况发生的概率对信息的占有多少马风才博士李晨光李晨光运营管理-10-决策过程识别问题，确定目标确定自然状态提出若干决策方案估算收益值依据一定的决定准则评价并选择决策方案马风才博士李晨光李晨光运营管理-11-方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市162-4新建中型超市12127新建小型超市101010算例马风才博士李晨光李晨光运营管理-12-确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛新建大型超市16新建中型超市12新建小型超市10马风才博士李晨光李晨光运营管理-13-确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求需求一般新建大型超市2新建中型超市12新建小型超市10马风才博士李晨光李晨光运营管理-14-确定型环境下的决策收益表方案顾客对本超市商品的需求需求低迷新建大型超市-4新建中型超市7新建小型超市10马风才博士李晨光李晨光运营管理-15-风险型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求EV需求旺盛(0.2)需求一般(0.5)需求低迷(0.3)新建大型超市162-43.0新建中型超市1212710.5新建小型超市10101010.0收益表马风才博士李晨光李晨光运营管理-16-不确定型环境下的决策方案顾客对本超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市162-4新建中型超市12127新建小型超市101010马风才博士李晨光李晨光运营管理-17-不确定型环境下的几种决策准则乐观准则（OptimisticCriterion）。即大中取大准则，也称沃尔德准则（WaldCriterion）悲观准则（ConservativeCriterion）。即小中取大准则，也称赫维斯准则（HervisCriterion）折衷主义准则。即α准则，也称霍尔威兹准则（HurwiczCriterion）等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（LaplaceCriterion）后悔值准则。即最大最小后悔值准则(MinimaxRegretCriterion)，也称萨维奇准则（SavageCriterion）准则。马风才博士李晨光李晨光运营管理-18-完全信息价值（ExpectedValuewithPerfectInformation，EVPI）12161.716×0.2+12×0.5+10×0.3=12.2EVC:取大10.5EVPI=EVC-EV方案顾客对本超市商品的需求期望收益值需求旺盛（0.2）需求一般（0.5）需求低迷（0.3）新建大型超市162-43.0新建中型超市1212710.5新建小型超市10101010.010马风才博士李晨光李晨光运营管理-19-第04章运营能力规划4.1运营能力的定义及度量4.2决策论在运营能力规划中的应用4.3运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.3排队论在服务运营能力规划中的应用马风才博士李晨光李晨光运营管理-20-4.3运营能力规划方案的盈亏平衡分析盈亏平衡分析概述R=pxC=F+vxF产量（x）总费用C销售额RBEP盈利区亏损区vpFxTCTRvxFpx通过分析产量——成本——利润之间的关系，确定保本产量，即盈亏平衡点。马风才博士李晨光李晨光运营管理-21-某公司欲新建一条生产线，以满足市场对该公司某种产品新增的需求。运营能力规划方案有A、B、C三个。测算结果表明：三个方案所对应的年固定成本分别是40000万元、50000万元和70000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为3000元/吨，单位价格为4000元/吨。三种方案的最大产能分别是30万吨、65万吨和90万吨。根据销售部的调查结果，在可预见的几年内，本公司这种产品每年的市场份额不会超过68万吨。试根据上述信息进行运营能力决策，即从三个方案中选出一种合理的方案。算例马风才博士李晨光李晨光运营管理-22-（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三个运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：40万吨、50万吨和70万吨。（2）方案评价。当选择方案A时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当选择方案B时，只要生产负荷超过77%，就可盈利；当选择方案C时，虽然只要生产负荷超过78%就可盈利，并且有更多的盈得空间，但根据外部需求，只能开到65万吨的水平，小于70万吨。（3）方案选择。该公司应选择方案B。解答马风才博士李晨光李晨光运营管理-23-盈亏平衡分析进一步思考的问题考虑税收后盈亏平衡点会发生什么变化？考虑贴现（动态）又如何决策？如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些因素？马风才博士李晨光李晨光运营管理-24-第04章运营能力规划4.1运营能力的定义及度量4.2决策论在运营能力规划中的应用4.3运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.3排队论在服务运营能力规划中的应用马风才博士李晨光李晨光运营管理-25-4.3排队论在服务运营能力规划中的应用如何科学地规划管理银行的服务能力？窗口数量太多，银行开销太大窗口数量太少，顾客报怨太多怎么办？排队论(QueuingTheory)，是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论马风才博士李晨光李晨光运营管理-26-凭感觉肯定不行，量化管理又如何下手？怎样描述一个服务系统？需要哪些数据？有了数据又如何处理？马风才博士李晨光李晨光运营管理-27-服务系统描述顾客源到达λ排队规则服务台µ离去......•有限•无限•FCFS•LCFS•.........•通道数量•时间分布马风才博士李晨光李晨光运营管理-28-需要哪些数据——反映服务系统基本特征的数据顾客到达率（λ）服务人员服务率（μ）马风才博士李晨光李晨光运营管理-29-排队系统的基本特征服务系统利用率（ρ）排队长（Lq）和队长（Ls）等待时间（Wq）和逗留时间（Ws）MqsLL11qsWW)(2qL)(qqLW!)(:kekpk基本公式马风才博士李晨光李晨光运营管理-30-需要哪些数据——反映服务系统经济性的数据与服务能力有关的成本服务人员的工资服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费维修费与等待服务有关的成本现场服务人员的工资与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用因排队对其它业务所造成的干扰商誉的降低因顾客流失所导致间接损失马风才博士李晨光李晨光运营管理-31-最理想服务水平与等待服务有关的成本与服务能力有关的成本服务水平成本总成本最理想服务水平)()(MLcMcMCWMf(M*)=minf(M)=min[cMM+cWL(M)]马风才博士李晨光李晨光运营管理-32-一家面向社区服务的储蓄所，根据近几年的数数据积累，知道平均每小时到达的顾客数为54人。又根据目前服务人员的业务能力，每处理一项标准业务（可视为接待一个顾客）需要1分钟。综合考虑租金、目前的工资水平及常用设备的折旧等因素，每增加一个窗口，每小时将带来10元的开销。另外，通过顾客满意度调查，加上间接损失，每一名顾客在储蓄所等待一个小时，将为银行造成15元的损失。试根据这些信息，进行服务能力规划。算例马风才博士李晨光李晨光运营管理-33-答案及结果解释答案：？？结果解释：？？λ=54人/小时μ=1/服务时间=1/1分钟*60分钟=60人/小时服务系统利用率P=λ/Mμ=54/M个窗口60一个是90%空闲时间比例=1-p排队长=λ2/μ*（μ-λ）=54*54/60*6=8.1人等待时间Wq=54/60*(60-54)=0.15小时Ws=1/(60-54)=0.17小时马风才博士李晨光李晨光运营管理-34-实际问题要复杂得多！请阅读案例材料请讨论案例问题马风才博士李晨光李晨光运营管理-35-案例文本这家银行为什么种瓜没有得瓜?“本营业所已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请谅解，……”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。”一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前