6大步骤实现企业工作效率的“步步高升”

6大步骤实现企业工作效率的“步步高升”发布时间：2010-04-3011:14:57.0xx公司是首批进行市场化运营的国有大型股份制企业，在公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，首先引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式——国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，xx公司为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础，目前公司总人数达5700之多。总经理左右为难之处：春节前某天下午，xx公司总部会议室，薛总经理正认真听取关于本年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后几名却是在公司干活最多的人，这些人是否落实按照原先考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果呢？xx公司成立仅四年，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在本年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容，细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率为年度和季度两种）。特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。——参见附表一和附表二。特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层管理人员考核要素与权重附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）姓名：部门：时间：人力资源部负责人汇报道：综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够坚持完成的很好，唯一需要确定的是对于考核排序最后的人员如何落实调整岗位和降职，但是对于这些人落实无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不坚持却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，薛总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，薛总非常想知道他们目前的感受和想法。1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要的说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障的行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们的工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，如指标中口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记帐等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后就是一个项目库“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够评估客观和准确，但是却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学吗？听完大家的各种反馈，薛总考虑想：难道公司的绩效管理体系设计的本身就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案，目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。华恒智信顾问分析及建议：从上述案例中可以看到：该公司的绩效考核并没有真正地体现出每一个岗位的真正价值，将员工的绩效进行提高，反而出现了平时工作出色的人员绩效成绩却很低的情况，这是绩效考核过程中最不应该出现的问题，说明实行的绩效考核体系并不适合企业的实际，没有真正地发挥出考核的作用。经过分析思考，华恒智信的咨询顾问认为：在案例中xx公司所实行的绩效管理体系，主要存在以下几个方面的问题：（1）在进行指标的设计时，没有针对性，没有考虑到企业不同部门、不同岗位的性质的差别，全部是一样的尺子来度量，难免就会出现尺子无法测量的问题或者是量的不准的问题；（2）在选取的指标中，10个指标都是偏重于工作态度方面的考核，即使是涉及到业绩方面的考核，考核的标准也大多为主观描述，没有量化的数据标准；（3）在考核方式的选取上，采取的是全员考评，即360度考核方式，这种方式虽然可以收集各层级的信息，但是对于工作互不相干或者是平时接触较少的部门或岗位间进行互相评价的话，所评结果就不会很公正，且不能真实反映出工作的真实情况；（4）考核过程中，人情分占有很大的比重，这就是为何会出现很多平时工作很出色，但是考核结果却排在最后几名的原因，正如案例中所提到的：有些部门、有些岗位的工作性质导致其工作必然会影响到别的岗位人员的个人私利，如果公正地做好本职工作的话，必然会得罪一些人员，这样如果采取相互打分的话，就可能存在报复的现象，对于工作认真负责的人员会有不利影响，这种考核方式中，人际关系的影响是比较大的；（5）在考核执行过程中，所有的考核统计、面谈等工作都由人力资源部来做，无形中使得人力资源部的工作量非常的大，但是需要明确的是考核并不是人力资源部一个部门的事情，而是所有部门共同的事情，所以在考核的过程中，应该充分发挥各部门的作用，将考核各阶段的工作分解下去；绩效面谈工作也是各部门在做完之后，如果有申述现象或者是对考核结果有疑义的情况，才会由人力资源部门去与相关人员进行面谈，所以，对于人力资源部所提出的工作量大，需要增加考核软件事宜，值得商榷。针对这些问题，华恒智信咨询顾问提出如下一些改进完善的建议：（1）在设计绩效考核方案时，首先要认真分析企业的实际情况，要根据企业的特点来确定考核的模式，不是一谈到考核，就是要设计指标，就是用指标来进行考核。不同性质的部门、不同性质的岗位，企业发展的阶段不同，所采取的考核模式也不同，所以，在实行绩效考核时，要充分分析企业现状，对于不同的部门人员采取不同的考核模式，如行为规范考核、KPI考核、目标管理考核，PLQ考核等；如对于职能部门的考核，采取部门之间的横向协调配合打分考核模式就比较合适，因为职能部门主要是对各部门提供各种服务，与各部门的配合也最多，其工作完成的好坏，接受服务的部门是最有发言权的。因此，在考核之前，采取哪种考核模式，是需要认真分析的，不能为了考核而考核，一股脑儿地都采取指标考核。（2）在确定了考核模式之后，如果对于有些部门是采取指标考核的模式，在设计指标的过程中，就不能一概而论，统统选取一样的考核指标，部门性质不同，工作职责不同，自然考核的指标也就不同。在选取指标的过程中，需要与企业的整体战略相一致，在对企业年度总体发展目标深刻理解后，要将年度目标经过层层分解，形成各部门、各岗位的考核指标；同时，考核指标要从各部门的工作职责、工作流程分析入手，抓住了工作职责中的关键职责，流程中的关键点，也就找到了考核的关键指标，并非是所有的工作内容都要考，考核指标要具有针对性，这样才不会出现案例中所提到的对所有人员都考核口头表达能力的指标了。（3）在指标设计、标准拟定的过程中，所应该遵循的原则是：能量化的尽量量化，不能量化的尽量标准化、规范化；也就是说，对于一些业绩的考核，可以用数据来说话，但是对于一些管理类指标，不能以数据来确定的，就要将工作的规范、标准制定清楚，只有这样，我们的考核才不是为了量化而量化，而是以提高工作绩效为目标。同时，在业绩考核的过程中，可以辅之以态度考核，业绩考核是平时考核，态度考核则是周期较长的一种考核，两者相互结合，发挥其考核的作用。（4）在指标设计完之后，各个指标的价值到底有多大，就需要赋予每一项指标一个权重，而权重的大小，是与该部门的工作职责密切相关的，找准了这个部门或者是这个岗位的关键职责，其所承担的权重也就自然是最高的，因为这个指标是其工作中最重要的一点，也是其最体现其价值的一点。（5）为了体现考核的公平性，可能在实行考核时，普遍认为考核的维度越多，所得到的结果越公平，其实未必，因为考核的多维度，往往涉及到更多的人情分在内，人际关系就是一个比较大的影响因素，在人际关系不好的情况下，打分人如果不能就事论事公平地给予评价，被评价人的得分就可能会很低，同时也不能真实反映出人员的真实工作状况，此时，在采取多维度考核时，对于一些具有监督、管理职能的岗位，可以不采取下级或者是被检查部门、岗位对其的评分方式，仅是上级领导对其打分即可；即使采取下级打分，也仅是作为一种上级领导对其打分的一个参考依据，以保证上级领导打分更为公正合理。（6）在考核实施过程中，一定要发挥各个部门负责人的作用，因为所有的部门负责人首先应该是部门人力资源管理的管理者，在考核过程中，部门人员的考核、评价、面谈等都应该由部门负责人来完成，在考核思想宣导时，就要将这种思想传达给每一个部门的负责人，这样，人力资源部门的工作才可以摆脱出完全事务性的数据工作，去真正地分析、发现考核过程中的偏差问题，及时纠偏，及时提出解决措施，从而真正地实现绩效的提高。绩效管理，为何在实行过程中，容易走向偏差，与企业最初的设想发生偏离，最关键的就在于大家都在做绩效考核，而不是做绩效管理，是在为了考核而考核，为了打分而打分，没有将提高工作绩效作为绩效管理的最重要目标来看待。综上所述，在企业实行绩效考核的过程中，首要的是定位，明确开展绩效考核的目的，要先将这种管理思维让所有人员接受，然后再实行各种考核方法，只有这样，我们的绩效管理体系才可以真正地发挥出作用，实现企业的目标，提高工作的绩效，增长员工的价值。