1天降低工厂成本和生产效率提升(讲义版)

降低工厂成本和生产效率提升主讲人：黄永刚北京大学经济学院特聘专家香港爱迪泰管理顾问公司高级咨询师上海甬欧企业管理咨询公司高级培训师中国企业联合会注册高级培训师澳大利亚堪培拉大学MBA第一讲：管理人员角色与成本意识1.生产管理是什么2.有效开展工作的PDCA管理循环3.成为合格生产管理者的五个必要条件4生产主管的地位和使命5成本概述生产的三要素=投入的资源质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）人物设备基本思想行为规范完成、根源、彻底（1）一次性完成（2）正确根源完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品质量交货期成本生产管理是什么管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程管理循环PDCA“戴明”圆环－四个阶段1、P（Plan）2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C1Q行动计划－－目标工作单Why原因What项目Where实施地点When时间Who责任人Howtodo具体措施Howmuch工作频率Howmany工作量Cost成本Quality质量要求备注现场脏乱差5S装配车间2006年10月20日前张明1、成立车间5S管理小组2、5S培训3、车间5S检查4、编制车间5S推行手册5、整理活动6、整顿活动7、清扫活动8、每周评比9、通报、总结10、纳入日工作实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把一流问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划成为合格生产管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能生产主管的地位和使命生产主管的定位（终端执行管理者---黄永刚语）生产主管的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小生产主管的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）生产管理人员与是企业创效的增值手。成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表成本流动与财务报表的关系第二讲：降低成本前提－损失（浪费）分析1.工厂常见损失问题2如何运用4M法查核各个环节的问题3生产作业中的基本作业改善原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额1~2月0.3~1个月工厂常见八大浪费不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）工作流程价值率：VT/ET生产作业中的作业改善一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图生产作业改善：向7个零进军7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动第三讲：降低成本管理－作业成本法【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2B47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。领料单领料单编号14873日期2003年3月2日订单编号2B47部门铣磨车间说明数量单价（元）金额（元）M46连接器护盖2124248G7连接器接头4103412合计660负责人签字洪光工时卡工时卡编号843日期2003年3月3日职工姓名杨光岗位编号4部门铣磨车间开始结束耗费工时工资率(元)工资额(元)订单编号7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199维护设备合计872工长签字任致禁【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（3月1日）03月份投产数量4003月份完工并转出的数量400期末在制品（3月31日）0油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,0003月份发生的转换成本24,0003月份装配车间发生的总成本56,000转换成本（ConversionCost）是指直接人工和制造费用之和【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（3月1日）03月份投产数量4003月份完工并转出的数量175期末在制品（3月31日）225油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,0003月份发生的转换成本18,6003月份装配车间发生的总成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。与案例2比较，在案例3条件下计算油泵的成本会遇到什么新问题呢？新问题是：我们不能用本期发生的总成本直接除以完工并转出的油泵数量求得油泵的单位成本。因为本期发生的成本既用在完工并转出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵与一只完工的油泵是不相同的。解决的方法就是将在制品折算成完工产品，即计算所谓的“约当产量”。然后用本期发生的总成本除以约当产量，求出油泵的单位成本约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（3月1日）0本期投产400待核算数量400本期完工并转出的数量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，转换成本完工60%）225225*135**应核算数量400400310*225×100%=225（只）。**225×60%=135（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本本期发生的成本（元）50,60032,00018,600约当产量400310单位成本（元）8060本期完工并转出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：直接材料18,000（225×80）转换成本8,100（135×60）期末在制品总成本26,100应核算总成本50,600【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下个月即4月份的情况。相关资料如下：油泵的生产情况（只）期初在制品（4月1日）（直接材料完工100%；转换成本完工60%）2254月份投产数量2754月份完工并转出的数量400期末在制品（4月30日）（直接材料完工100%；转换成本完工50%）100油泵的成本发生情况（元）期初在制品成本（其中：直接材料为18,000；转换成本为8,100元）26,1004月份发生的直接材料成本19,8004月份发生的转换成本16,3804月份待核算总成本62,280加权平均法下的约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（4月1日）225本期投产275待核算数量500本期完工并转出的数量400400400期末在制品（4月30日）（直接材料完工100%，转换成本完工50%）100100*50**应核算数量500500450*100×100%=100（只）。**100×50%=50（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本期初在制品26,10018,0008,100本期发生的成本（元）36,18019,80016,380待核算成本62,28037,80024,480约当产量500450单位成本（元）75.6054.50本期完工并转出的成本（400只）52,000（400×75.60）（400×54.40）期末在制品（100只）：直接材料7,560（100×75.60）转换成本2,720（50×54.40）期末在制品总成本10,280应核算总成本62,280图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的总成本（52,000元）和在制油泵的总成本（10,280元）。同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本。部门生产报告部门生产报告是报告生产成本的重要文件，可以作为编制财务报表、制定价格、考核相关当事人成本指标的完成情况等的依据，其内容就是将上述约当产量计算表和产品成本和在制品成本计算表结合在一起期初在制品数量+本期投产数量=转入下个部门的数量+期末在制品数量期初在制品成本+本期发生的成本=转入下个部门的成本+期末在制品成本标准成本系统标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5个环节。成本中心的确定:成本标准的制定:产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用成本中心的确定成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：一是组织结构，企业每个组织单位都可以粗略地看成成本中心；二是生产过程，对制造企业中的生产过程来说，每一个生产步骤都可以设立一个成本中心，成本中心的设置和生产部门的设置是完全一致的。成本标准的制定成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用标准直接材料成本单位产品标准耗用量×标准价格标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。采购价格（15公斤的合金铝锭）3.60（元/公斤）运费（从供应商仓库到本公司）0.44验收和处理0.05减：销售折让（0.09）标准价格4.00（元/公斤）按图纸要求每副书档需用合金铝2.7（公斤）浪费和破损