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1第二章生产运营战略学习要求：正确理解生产运营战略的概念，熟悉生产运营战略的形成，了解生产运营战略的类型。2第二章生产运营战略第一节生产运营战略的概念第二节生产运营战略的形成第三节生产运营战略的类型3戴尔公司的运营战略成本质量交货柔性服务4直销模式把PC直接销售给顾客5很好的运营流程6运营战略理念交货速度顾客定制质量管理价格制定网络销售7工作细分化企业快速发展，工作变得过于庞大与复杂，而个人的精力和能力有限。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。而戴尔公司的成功宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。工作细分化有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。而最大的好处是能为员工创造新的机会。8快速信息沟通在分秒必争的行业里，立即沟通、立即解决问题是绝对必要的。直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。9第一节生产运营战略的概念生产运营战略加以认真研究解决的问题有：应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应？应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊产品？产品线的宽度和深度多大？厂址靠近目标市场还是原材料产地？应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？10一、生产运营战略的定义生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。11二、生产运营战略的基本特征第一、从属性。第二、贡献性。第三、一致性。第四、可操作性。12生产运营战略与企业经营战略生产运营战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运营战略营销战略13三、生产运营战略制定的影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略企业生产运营能力企业外部环境企业内部因素影响因素14生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、相互制约的关系。一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，而生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行动纲领，必须和企业战略协调一致。15在制定生产运营战略时，必须将企业战略作为一种重要的制约变量，服从企业战略的总目标和总要求，以是否有利于实现企业战略和总目标为标准衡量生产运营战略的好坏，并依据企业战略的变化来对生产运营战略做出调整。16另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。17五大竞争要素成本质量交货柔性服务18四、生产运营战略的内容生产运营战略主要包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划、设备维护等十项内容。制造业运营战略决策的主要内容决策范围决策内容工厂、车间及设备制造流程范围、工厂规模、选址与布置、投资方向、设备选择、工艺装备形式生产计划与控制库存策略、库存量、质量控制、控制内容人力资源管理员工专业化程度、管理人员选择、工资形式、管理监督形式生产设计与工艺生产线规模、设计稳定性、技术风险性、流程设计形式组织与管理组织形式、人员组织、执行方式19第二节生产运营战略的形成一、制定生产运营战略应考虑的关键要素（一）企业战略（二）市场需求（三）生产运营类型（四）技术因素（五）产品生命周期20二、生产运营战略的核心决策过程（一）生产运营系统功能目标决策包括根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产运营系统的功能目标。21（二）生产运营系统结构的决策是根据既定的系统功能目标和生产运营系统固有的结构——功能特性，进行生产运营类型的“匹配”，这种匹配过程是通过调整系统结构与非结构化要素实现的。22生产运营系统的功能目标保证着生产运营系统的有效性。由于它只是产品立足市场标准MQC和赢得订货标准OWC的反映，应与产品所应具备的功能完全一致。23生产运营系统的功能目标决策可转化为识别、定义产品的功能特性的问题，只要生产运营系统在其结构上能保证其功能符合立足市场标准MQC的赢得订货标准OWC的要求，生产运营系统便完成了它所担负的基本使命。24三、系统发展理论是指导生产运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式。25四个层次阶段第一，缺乏竞争力。第二，形成竞争对峙阶段。第三，赢得竞争优势阶段。第四，世界级制造系统阶段。26生产运营系统是企业竞争的重要资源，企业要想长期赢得竞争优势，必须将保持有效的生产运营系统结构和提高生产运营系统运行效率有机地统一起来，提高生产运营系统的效益（做正确的事）和效率（正确地做事）。27企业应当在生产运营系统运行过程中有意或强制揭露存在的问题、缺陷，并积极加以解决，使生产运营系统得到动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束。28四、影响运营战略决策的新趋势全球化地球村的意识不断发展的信息技术区域联盟运输成本的降低后发优势29影响运营战略决策的新趋势技术的三大特性：联通性快速性无形性30影响运营战略决策的新趋势管理者必须整合多种竞争优势去竞争31第三节生产运营战略的类型生产率战略响应性战略混合战略32如何增加价值降低成本增加顾客的感知价值提供快捷的服务提供信息服务提供个性化服务33生产率战略生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生产率作为生产运营系统的优势竞争能力。34生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规模的增加而下降的技术经济特性，故生产率战略一般对应于大量大批生产运营系统。35生产率战略的实质系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对象专业化原则进行布置，以生产线和流水线的形式组织生产运营，从而提高了工作地的专业化程度，保证了生产运营效率。36响应性战略响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。37响应性战略的实质在于追求特色和差异，一般对应于单件小批生产运营系统。该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。38途径实行产品多样化建立与用户密切接触和沟通的机制选择较高的生产运营能力和库存水平39混合战略混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和响应性上具有全面超越竞争对手的优势。40混合战略的目标是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所对应的生产运营系统为世界制造系统，CIMS，JIT为其代表。41聚焦核心能力企业的核心能力是企业独有的对企业竞争优势要素的获取能力消除业务流程中对企业成功无关紧要的活动。非关键程序、非关键产品外包出去42世界级制造系统第一，是本行业中，至少在某一方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；第二，其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都具有一流水平，并能够对市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应；第三，能够吸引、保持、并造就本行业中最杰出的人员，因此能够吸收、应用、并创造新的生产运营与管理技术，乃至观念、思想。43世界级制造系统的核心世界级制造系统的核心是顾客和质量，并通过绩效评定、制造战略、生产运营技术、组织系统、人力资源、管理方法和制造能力等七个要素的动态运转，实现系统的自我完善。44建立学习型组织，开展五项修炼。是世界级制造系统形成的关键所在。45学习型组织定义学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。46五项修炼第一项修炼：自我超越(PersonalMastery)第二项修炼：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三项修炼：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四项修炼：团队学习(TeamLearning)第五项修炼：系统思考(SystemsThinking)47IBM公司：“随需而变电子商务”战略“随需而变电子商务”这一新战略强调的是新计算环境，为企业提供全面信息服务，以及开放式的、兼容和安全的计算机软硬件的发展。48在IBM随需应变理念的推广上，大型客户有他们的需求，中小型客户也有他们的需求。IBM发现在过去几年里面，一些中小型的企业现在已经变成大企业，所以不能忽略中小型的企业。中小型有几个观点，怎么配合它呢？比如怎么提高售后服务，是转型还是技术，转型是鸡跟鸡蛋的问题，企业不能先要转型再要技术，进入市场时间比较慢，也不能先找技术再转型，所以要从两层面去看。大型企业希望他们转型比较灵活，在现有的技术里面转变。这是对大企业的一些概念。49为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。50IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。51每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。52第三章产品/服务计划熟练掌握产品生命周期、价值工程、并行工程的含义，理解新产品开发过程，了解工艺过程计划和服务计划的内容。53柯达即显相机开发案例分析541969年柯达公司想设计一种“立即显像摄影机”。当时，这种相机已经问世，著名的“拍立得”公司已经制造出即时现像的相机sx-70，只是最初的sx-70在使用时需将保护乳剂的保险纸撕掉，这等于在制造垃圾，但“拍立得”也正在着手改良这种相机。在位于罗切斯特一座普通建筑物的柯达总部，主管部门显得异样的沉稳和镇定。55根据稳步求胜的战略，即显相机经历了周密的研制过程，制定了各种可行的方案，并附上各个方案所需的开发费用。公司批准了最佳方案，分别在英国、法国、美国开始推行。最终在公司专家和各个部门的通力合作下，柯达生产出了更加完美的胶卷，扩大了软片市场的份额。56柯达案例成功原因具体分析：（1）技术实力。柯达同时在英国、法国、美国设立开发小组，并聘请当地的行业专家，结合柯达总部的实验室，共同攻克技术难题。据统计，柯达动用了上千人的研究小组。（2）资源整合。柯达研发小组整合了包括生产、推销、与研究三方面的专家，在总部的统一协调下共同行动。57（3）公司稳步求胜的战略。柯达公司总是善于控制业务变动的步幅，从容而循序地研发多种新产品。（4）充分的市场调查。柯达首先掌握着竞争对手的研发动态，其次在研发过程中注意调研消费者的潜在需求。（5）在解决“用户不满”上下功夫。首先，新产品力求廉价；其次，要容易操作；最后，必须保证质量。58密切合作在产品研发过程中让所有相关职能部门（如营销、采购、与制造）参与进来，共同定义新产品。因此，无论是外部，还是内部，新产品都具有可操作性，具有适应性。59柯达新产品研发的优质战略柯达的每个新产品不仅仅是技术上的突破，也是产品品质的一次提高，总是更加靠近消费者。柯达作为行业的领先者，它的产品总是比竞争者更具应用性。60第三章产品/服务