00工程项目管理

工程项目管理武汉大学水利水电学院绪论一、项目应用的广泛性1.项目类别的广泛性（1）国家的重点工程项目（2）各地区、城市区域性工程项目（3）各种形式的社会项目（4）国家和地方的各种科技和发展项目（5）各种军事和国防工程（6）各种企业的新产品研究和开发项目、中外合资或合作项目、技术改造项目等。2．项目管理层次和过程的相似性一个工程计划必须经过构思、决策、设计、招标、采购、施工和运行（使用）这样一个全过程。其中涉及管理的工作可以分成两个层次：（1）战略管理（2）项目管理项目管理涉及面广，具有丰富的内涵，各层次的管理人员（包括战略管理人员、职能管理人员、实施层的管理人员）以及各种工程技术人员都会不同程度地参与项目、参与项目管理工作。二、项目管理的特点（1）系统性（2）综合性（3）交叉性（4）实践性三、项目管理的知识结构1．项目管理基本概念和相关范畴。2．以项目生命期各阶段作为一条主要脉络，阐述项目管理的主要工作步骤和所应用的知识，便于广大项目管理人员学习和遵循。3．重视项目前期（项目的策划和项目的启动阶段）和后期（项目收尾和项目交接过渡阶段）的内容。4．以项目管理的知识领域为另一个重要脉络阐述各知识领域的基本概念和技术方法。5．组织机构与项目管理的关系。6．不同领域的项目管理的特殊性。四、本课程的学习要求1．项目管理知识的学习必须结合自己所从事的工程项目，培养自己分析和解决实际问题的能力、领导小组工作的能力和应变能力。2．工程项目管理又有共性的东西。3．注重学习和掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段，而不必将过多的时间和精力放在研究数学模型（例如网络计算模型）上。第一章工程项目和项目管理第一节工程项目一、项目的定义1．ISO10006定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。2．德国国家标准DIN69901定义项目为：是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：（1）具有预定的目标；（2）具有时间、财务、人力和其他限制条件；（3）具有专门的组织。3.中国项目管理知识体系纲要定义项目为：是创造独特产品、服务或其他一次性工作任务。认为任何工程项目有许多共性，如：（1）由个人或组织机构来完成；（2）受资源的限制；（3）遵循一定的工作程序；（4）管理过程中要进行计划、执行和控制等。二、工程项目的特点1．具有特定的对象2．具有时间限制（1）一个工程项目的持续时间是一定的；（2）市场经济条件下工程项目的作用、功能、价值只能在一定历史阶段中体现出来。3．具有资金限制和经济性要求（1）按投资者所具有的或能够提供的财力策划相应工程范围和规模的项目；（2）按项目实施计划安排资金计划，并保障资金供应；（3）以尽可能少的费用消耗（投资、成本）完成预定的工程目标，达到预定的功能要求，提高工程项目的整体经济效益。4．一次性（1）工程项目作为总体来说是一次性的（2）项目管理也是一次性的5．项目实施的渐进性，具有特殊的组织和法律条件（1）每一个项目都是独特的，在其实施过程中渐进的（2）工程项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡（3）要靠合同为纽带6．复杂性、开放性和系统性项目组织机构在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化，参与项目的组织往往是多个，甚至几十个或更多，他们是通过协议，会同或其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动中。因此，项目组织机构是临时的、开放的。现代工程项目越来越具有如下特征：（1）项目规模大，范围广，投资大；（2）有新知识、新工艺的要求，技术复杂、新颖；（3）由许多专业组成，有多个单位共同协作，在时间和空间上相互影响、互相制约的活动构成；（4）工程项目经历由构思、决策、设计、计划、采购供应、施工、验收到运行的全过程，项目使用期长，对全局影响大；（5）受多目标限制，如资金限制、时间限制、资源限制、环境限制等。7．项目活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的、相互制约的，构成一个整体。三、工程项目的生命期工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个期限中项目经历由产生到消亡的全过程。（１）建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；（２）世界银行贷款项目生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。项目生命期对项目中的不同参与方会有不同的内容。不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低，项目的典型资源投入模式，如图1－1所示。不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：1．项目的策划和确立阶段。2．项目的设计与计划阶段。3．项目的实施阶段。4．项目的使用（运行）阶段。四、项目干系人1．项目参与人大型复杂的项目往往有多方面的人参与，如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑／设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。项目参与人之间的联系，如图1－2所示。（1）项目投资者（2）工程项目建设的负责人（3）设计单位（4）工程承包商（5）咨询或监理公司2．项目干系人项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目参与人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社会公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。第二节工程项目管理一、工程项目管理的基本目标英国建造学会《项目管理实施规则》定义项目管理，“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的伯基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成”。最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用目标（成本、投资），它们共同构成项目管理的目标体系，如图1－3所示。项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件（承包合同和咨询合同等）具体地定义。这三者在项目生命期中有如下特征：1．三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系、互相影响，追求它们三者之间的优化和平衡。2．三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元（子项目、活动）上，这样才能保证总目标的实现，形成一个控制体系，所以项目管理又是目标管理。3．项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。二、工程项目管理的工作内容从不同的角度，项目管理有不同的描述：1．将管理学中对“管理”的定义进行拓展，则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。2．按照一般管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。3．按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：（1）工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；（2）工程项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析及项目的内部系统、（项目结构）分析等；（3）工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化；（4）项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定；（5）工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；（6）工程项目的实施控制，包括进度控制、成本（投资）控制、质量控制；风险控制；变更管理；（7）项目后工作，包括项目验收、移产、运行准备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的问题等。5．按照项目管理工作的任务，又可以分为：（1）成本（投资）管理（2）工期管理（3）工程管理（4）组织和信息管理（5）合同管理通常项目管理组织按这些管理工作的任务设置职能机构。另外，由于工程项目的特殊性，风险是各级、各职能人员都要考虑到的问题。因此，项目管理必然涉及到风险管理，它包括风险识别、风险计划和控制。三、工程项目管理系统1．工程项目管理系统结构（1）项目本身是一个非常复杂的系统，它由许多子项、分项和工程活动构成，项目管理必须包括对整个项目系统的管理；（2）完整的项目管理工作过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等；（3）项目管理应包括全部的管理任务，有工期、费用、质量（技术）、合同、资源、组织和信息等管理。忽略任务方面都可能导致项目的失败，项目管理系统至少是三维的结构体系，如图1．4所示。P．14图1．3四、需求项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求圆心协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。第三节不同参与人在项目管理中的角色一、投资者对项目的管理项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。世界银行对贷款项目的管理是把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主查监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。二、业主对项目的管理（1）进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。（2）筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源。（3）组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过他的项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。（4）接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。（5）进行项目的验收、接收和其他收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。（6）与项目的各干系人进行沟通和协调。三、设计者对项目的管理（1）项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。（2）设计任务的工作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。（3）设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM／PERT）的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。（4）设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。（5）对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。四、实施者对项目的管理项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其他相应的管理工作。项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通少配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务