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全球研發管理的新趨勢由第四代研發到開放式研發劉常勇中山大學企管系教授~cyliu策略與管理層面．無明顯策略目的．R&D只會增加費用屬於行有餘力的行為．部門內逐漸採行策略規劃．納入整體組織的策略架構組織有比較明確的策略目的(1)主要理念方面．R&D決定未來技術．業務決定目前技術目標．管理與R&D呈法官──辯護律師的關係．業務與R&D呈顧主關係．R&D與企業發展呈緊密關係(2)組織方面．強調成本控制．採用功能式專業管理．組織採功能性分工．研發採矩陣式管理．跨部門的矩陣組織(3)R&D策略．與業務無明顯連結．先求技術創新，再看是否有業務應用機會．以專業為基礎的策略架構．與公司整體無整合．公司內技術創新計畫與經營發展的緊密結合2.作業層面．缺乏商業化動機與市場需求資訊．TryandError．不同R&D類型採取不同管理模式．重視部門內的專案管理效率與績效評核．自企業整體運作流程上結合R&D與其他相關部門業務(1)資金籌措方面．每年需要爭取部門預算．無自主能力．根據不同R&D類型需求與考量風險分散．根據技術創新計畫對於整體組織的貢獻度而定精品资料网不同世代研發管理的特性(續)(2)資源的分配．由R&D隨意決定．高階層不涉入．基礎的R&D預算由專業部門自行分配決定．其他與營運相關的R&D預算依重要性分配．基於營運計畫中投資報酬與風險平衡的考慮(3)目標的設定．技術目標不明確與業務目標也無直接相關．業務與技術目標循序鎖定．在整體企業目標主導下業務與技術有一致性的目標4)優先順序的設定．無策略性的先後順序．先後順序隨作業環境而變．基礎研究由專業部門決定．業務相關之R&D與業務協商共同決定．根據成本效益分析，以及對策略目標之貢獻而定5)成果的衡量．並無明確的預期目標．衡量常流於形式缺乏有效的衡量工具．針對研發產出採計量式的衡量．對於業務相關的R&D成果採取經濟效益上的衡量．針對企業營運目標與技術的預期目標而定由對於企業整體貢獻的角度來作為衡量基準6)進度的評估．形式化居多．．正式化的同僚評估．對於不同的R&D專案，設計有不同的評估方式．依據市場競爭需求與專案重要性，設計有即時的進度控制資訊系統與評估方式(上述分類架構採用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)研發電晶體的歷程•一些BellLabs的科學家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs的主管，他上任後建立一支研究團隊設法尋找可以取代電子真空管的方法。•當時量子力學(quantummechanics)正成為物理學界的新顯學，Kelly感覺這個新理論可以用來解釋電子在物質中的行為，而可能帶來新科技發現的機會。Kelly認為如果將量子力學理論應用在某些半導體材料，例如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對於如何取代電子真空管的問題提供一些答案。研發電晶體的歷程•經過長達近二十年的時間，電晶體才被BellLab的科學家成功研發出來。AT&T獲得了電晶體技術的專利權，並且生產製造這項零件供自己的設備使用，但也同時將這項技術授權給其他企業。後來，電晶體帶給日本消費性電子公司極高的效益，這也是AT&T當初未曾料及的。雖然AT&T在法律上可以完全獨佔電晶體的技術專利，不過似乎AT&T並未知覺電晶體的龐大市場潛力，同時消費性電子產品也不是AT&T有興趣進入的市場領域。顯然由技術驅動（Technologypush）的創新，縱使能夠成功的開發新技術，也不代表就能知覺這項新技術的用途，以及其可能潛藏的龐大市場機會。精品资料网不同世代研發管理的特徵•第一代研發管理：經由科學研究的突破，來帶動市場創新的機會。•第二代研發管理：強調研發專案管理的效率。•第三代研發管理：在企業經營策略與競爭策略引導下，將研發與市場結合起來，有目的、有計畫的從事創新。更多的專注在滿足現有市場客戶需求，強化現有市場的競爭力，並進一步延伸現有技術與產品路徑（technologiesandproductsroadmap），因此是屬於持續性創新(sustaininginnovation)。•第四代研發管理：超越現有技術領域與現有市場範圍、採取開放式創新的研發策略、採取領先創新的競爭策略、因應創新的組織結構、因應創新的管理流程、因應創新的資源配置與評估方式、因應創新的知識管理模式、因應創新的知識產權管理模式、因應創新的市場策略。精品资料网第一代研發管理由科學家主導的研究發展，開始的時後並未有明確的商業目的科學與技術創新市場創新精品资料网第四代研發管理以新興科技、新興市場、以及新事業開發為創新之重點科學與技術創新市場創新新科技新市場新事業精品资料网第四代研發管理的特性•將技術創新視為創造策略性優勢的重要手段，提昇研發管理至經營策略的核心層次•重要內容包括創新管理、知識管理、策略性科技管理、知識產權管理、風險投資、技術資源管理、國際技術移轉與策略聯盟….等等、•技術策略主導企業發展，領先創新與發展核心技術能力作為企業創造價值的核心，高層主導技術策略規劃•技術創新投資被視為策略性知識資產，必須以持續擴大技術創新投資規模來維持企業成長與競爭地位•以破壞性創新改變競爭方式與經營模式•強調團隊式專案組織，並建構Hyperlink形式的知識庫•技術創新重視時間與速度的競爭，較多採取攻擊者策略•技術創新能充分靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、交易、購併、策略聯盟的手段•運用全球化市場與全球金融體系增加技術創新的投資報酬率精品资料网如何提升研發的生產力？•如果企業不打算增加任何研發預算，但希望產品創新成果增加一倍，請問要如何做？•如果公司不打算增聘高級研究人才，但又想擴大高級技術研發的規模，該如何是好？•如何增加研發投資的回報率？如何減少研發投資的浪費？•如何讓研發成果為大學帶進更多的收益？精品资料网傳統的觀點•研發支出是一種費用，因此能省則省！•研發支出是一種投資，可以創造無形資產，因此應積極投入！•研發本來就具有高度風險與不確定性，因此無法適當評估他的績效！•研發具有高度的專業性，因此不適合採取一般的業務管理原則！•企業需要建立自主的研發能力，研發目的是為了滿足企業本身新產品開發的需求，是為了提升企業的競爭力！•但是研發成果大部分都難以成功的商業化！精品资料网封閉式與開放式創新在觀念上的差異封閉式創新•盡量設法將最優秀的研發人才延攬到公司來•研發創新成果必須一切依賴自己的投入•唯有靠自主創新才能領先進入市場•領先創新才是市場的贏家•掌握關鍵技術或專利，才能擁有市場競爭優勢•以控制專利的方式來排除市場競爭開放式創新•盡量與市場上優秀的研發人才（團隊）建立合作關係•有效的創新應該是能充分結合外部與內部的研發資源，並不需要一切靠自己•創新利潤不一定需要依賴自主創新•有效率的創新模式比較領先創新更能夠替企業創造利潤•如果知道如何更有效的利用內部與外部的技術資源，我們將更具有競爭優勢•充分運用技術授權來發揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉所需要的技術專利的運作特徵•向全球搜尋技術創新源•擴大技術收益•購併與移轉技術•強化研發聯盟•推動產學合作•運用風險基金與政府資源•鼓勵內部創業精品资料网英特爾（Intel）案例的背景•英特爾（Intel）是一家成立於1968年的半導體公司，三位創辦人GordonMoore,RobertNoyce,以及AndrewGrove均來自於快捷半導體（FairchildSemiconductor）。當時他們都已經是半導體界的資深經理人與工程師，由於不滿Fairchild高層的保守營運態度，因此決定離職自立門戶，創立Intel這家公司。•2001年的Intel，營業額已高達265億美金，在全球各地擁有83000名員工，公司的市值更高達2100億美金。有人說英特爾的成功，並不是卓越的技術創新能力，而主要是採取了正確的商業模式與明智的研發創新策略。精品资料网英特爾的開放式創新戰略(before1980s)•Copyexactlystrategy•Fastfollowerstrategy•Incrementalinnovationstrategy•發展三大研究中心，由快速跟進者到技術領先者•積極推動產學合作•設置戰略目的風險投資部門•From“IntelInside”to“ThinkIntelEverywhere”•重點在研究製程技術，因此Intel的CRL研究中心除了與主要製造設備廠商緊密的合作，同時也自大學、研究機構、半導體產業研發聯盟（sematechresearchconsortium）等處取得先進知識。IC產業的特性是製程技術會密切影響到產品創新能力，因此Intel很積極的搜尋外部知識來源，並將外部知識與其內部研究專案相互結合，目的是為強化Intel自身的製程創新與生產製造能力。•主要研究Intel的核心產品技術---微處理器，是Intel研發資源主要投入之處，因此在運作上比較接近一般企業的中央實驗室。不過Intel仍然很重視外部知識的取得與運用，例如Itanium64位元微處理器的架構技術是源自於惠普公司，並且運用所購併DEC公司的製程技術設備來進行生產。•主要是研究與設計產品系統架構，因為Intel的微處理器將會是這些產品系統的關鍵零件，Intel希望能主導產品架構的發展，使得Intel的關鍵零件不可或缺。可想而知，這個實驗室將大量的採取策略聯盟，大量的引進外部的知識與創新成果，Intel也需要具備系統整合的能力。IAL與外部互動的目的是為促成合作與發揮Intel的影響力，這與CRL與外部互動目的是為了取得外部知識，是有顯著的不同。ww