搜索
第十章物流管理组织主要内容1、物流管理组织概述2、物流管理组织的结构类型3、物流管理组织的国际比较1、物流管理组织概述1.1物流管理组织的概念1.2建立物流管理组织的基本原则1.3物流管理组织的内容1.1物流管理组织的概念组织企业组织：生产劳动组织、企业管理组织物流管理组织：是指在企业或整个社会中为进行物流管理，把责任和权限体系化了的组织。物流组织的演进物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。2000年以来，对物流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进传统的物流活动分散在整个组织内部。物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。当前方向美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：正规的物流组织,高层次的主管人员物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。物流管理组织的构成要素物流管理人员健全的规章制度企业物流信息（一）精简原则（二）统一原则（三）自主原则（四）高效原则1.2建立物流管理组织的基本原则（一）物流组织机构的设计（二）物流组织规章制度的建立（三）物流组织人力资源管理1.3物流管理组织的内容设置物流组织结构需考虑的几个因素考虑因素集权与分权管理层次和管理幅度纵向协调与横向协调管理层次和管理幅度管理层次：企业经理到基层工作人员的隶属关系管理幅度：有效管理下属人员的可能数量两者成反比例关系宗庆后：一个人的娃哈哈多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行统一集中式管理。销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈的员工这样说。已经60多岁的宗庆后，十几年一直雷打不动的是，每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地的市场。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低，现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大的公司里，竟然连一个副总经理都不设，几乎所有的市场决策都由他自己拍板，有时甚至连500元钱的报销单都必须由他签字才能生效。2.1部门划分（横向）业务经营部门职能管理部门行政事务部门2.2层次划分（纵向）决策层执行监督层物流作业层2、物流管理组织的结构类型2.3物流企业组织结构类型（一）直线制形式（二）职能制形式（三）直线职能制形式（四）事业部式组织机构形式（五）矩阵式组织机构（六）物流项目组组织机构（七）物流子公司物流子公司制优点：物流费用的明确化减少阻碍物流改善的因素能提高企业物流人员的工作积极性，也有利于对物流人才的选拔和培养，还有利于推动物流设备的更新扩大物流活动的领域现代企业物流组织管理创新流程型物流组织的发展虚拟型物流组织的发展学习型物流组织的创建面向供应链的物流组织三、物流管理组织的国际比较一、美国二、日本三、中国案例某工厂物流管理的组织变革某工厂的生产经营情形一直不佳，处于破产的边缘。后来，通过合资，工厂进行了大规模的机构和产品结构调整，特别是开展了行之有效的物流管理工作，使得该厂迅速扭亏为盈，并成为其所属公司中的物流管理典范。该厂的物流工作以生产物流为主，供应物流为辅。物流管理主要针对原材料、在制品和产成品在工厂内部的实物流动和相应的信息流流动过程，同时和公司总部的物流处合作，参与部分供应物流与信息活动，以及少量销售物流与信息流活动。合资以前，工厂采用的是常见的直线职能组织结构，由厂长统一领导生产科、供应科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门，以及一车间、二车间、三车间和包装车间等基层单位。如下图所示。其中，生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库，供应科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中的主要运输工作，整个工厂的物流工作实际上由三者共同承担，如图所示。该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品的物料过程。厂内部分是根据总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品和半成品返回仓库的物流过程。根据不同的物流阶段，该厂的物流、信息流总流程可以进一步细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内的流程。例如，二车间的生产流程可以用下页图表示。二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间，并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作。再运转至本车间，同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料，经过生产线加工，制成灯泡成品，运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后予以包装，然后再运往产成品仓库入库。在旧的物流组织体制下，工厂一直备受物流、信息流不畅的困扰，流动资金严重积压，物流成本和生产成本居高不下，员工工作缺乏效率。主要表现在：（l）物流职能分散，本位主义盛行，部门缺乏合作，人员过度膨胀该厂的生产科、供应科和销售科都涉及一部分物流活动，各部门往往各自为政。销售科为了完成客户的生产订单，要求生产科压缩对总部销售组织下达的生产计划的安排，总部销售组织则要求生产科尽可能满足自己下达的计划。生产科在总部和厂部两地销售组织的对立中，只有根据自身利益进行权衡，但生产科的计划主管对车间计划员无考核权，制定的生产计划不受车间重视，经常得不到认真执行。车间往往随意安排生产，不是超额生产，就是产量不足，一方面抱怨销售科订单太急，生产科计划不合理，另一方面又抱怨供应科原材料供应不及时。供应科为了保证供应，就不顾实际需求盲目大量进货，结果是部分原材料库存过多，另一部分又缺货，反而进一步影响生产的稳定。此外，定岗定员机制一直未能实现，仅三个仓库就有70多名员工，实际需求还不到一半。（2）混乱的库存管理制约物流工作，物流路线冗长，物流活动主次不分各种库存的经常超标，使流动资金被大量占用，无法迅速周转，给企业带来了沉重的财务负担。低效率的物流活动又使运输、仓储、装卸搬运、包装等环节产生了许多不必要的浪费。在这两方面的共同作用下，产品成本自然大幅度上升。不仅如此，库存上的时而过多、时而短缺制约了物流的正常流动，物流不畅又形成了进一步的库存滞留。例如，玻壳库存积压导致玻壳受潮生碱，厂方不得不在二车间下增设准备车间做清洁工作，物流路线被不合理地加长了。工厂本应以生产物流活动为主，却参与了过多的厂外物流活功，使用自身的运输设备和人员从供应商处提货和向客户送货，结果由于“野蛮装卸”等问题使物料破损率一直居高不下。（3）信息流动受阻，前后环节反馈迟缓，信息流和物流不能有效配合从物流、信息流流程中可以看出，各部门之间的信息交流与反馈很少，而且周期过长，基本为一个月左右，这使得工厂的整体运作效率无法提高。同时，物流流动过程中往往没能伴随着完整、准确、及时的信息流，例如，车间与仓库之间的物料往来就经常存在单据不全的问题。（4）员工缺乏效率观念和责任感，依赖经验办事各部门之间的不协调，往往源于员工不重视工作效率，无服务意识。许多人对下游环节的部门缺乏责任感，不能把他们当做“客户”来对待，比如，仓库收发工从来不肯把物料送至车间，而是要求车间领料人员自行取走。而且，工厂尽管创立多年，却一直没有一整套工作规范，所有员工都凭经验处理工作，随意性很强，很容易造成工作失误。合资之后，工厂进行了组织变革，建立了新的工厂组织结构。行政科和销售科被撤销；人事科、财务科和质检科得以保留；设施科的职能变为负责管理全厂的动力与能源设施，其生产设备维修职能和车间原有的维修组合，并转入新建的维修科之中；新设立培训科负责全厂员工的职业与技术教育。此外，该厂还撤消了包装车间和准备车间，新增了四车间和五车间以供新产品上马和生产能力的扩张。物流组织体制的变革则先后经历了三个阶段。第一阶段，销售科归入总部销售组织，生产科和供应科合并组建物料科。物料科内部设立计划主管，负责订单接受和生产计划的制定，兼管进口原材料的采购工作；设立仓库主管，统一管理产成品仓库、半成品仓库和原材料仓库；设立记账员，负责各种实物的收发统计；设立物料科长总体负责工厂的生产与供应物流管理，协调计划主管和仓库主管的工作，并兼管国内原材料的采购工作。但是，车间计划员仍然未纳入物料科编制。第二阶段，车间计划员成为物料科下属员工，并受计划主管和车间主任双重领导和绩效考核。第三阶段，设立采购主管专门负责采购工作，减轻了物料科长和计划主管的负担，进一步理顺了物流组织结构的关系。最终的物流组织结构如图所示。变革后工厂物流组织结构图同物流组织结构一样，物流与信息流流程也发生了很大的变化。部门之间的反馈信息流大量增加；信息流周期大大缩短，一般为周或日循环；运输职能已经转移到所属公司总部，原材料采购一般由供应商送货，而产品销售一般由客户自提，厂外物流活功基本借助其他企业或公司总部的物流力量。仍然以二车间物流、信息流流程为例，如图所示。高效的库存与仓储管理杜绝了玻壳等半成品或原材料保管不善的现象，准备车间的存在已是画蛇添足；同时，所有的包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间的麻烦；物流路线也几乎缩短了一半，物流费用大大节约，对降低产品成本效果十分显著。变革后二车间物流和信息流流程仅有组织结构和物流、信息流流程的变革还是不够的，如果组织得以存在和工作流程得以实现的关键要素——人没有从观念、态度和行为上发生实质性转变的话，任何外在的变革都只能是“新瓶装旧酒”。工厂成立培训科的意图之一就是要开展长期、广泛的员工教育与培训，使大家逐步培养物流管理所强调的合作与协调精神，明确自己所从事的工作内容、程序和绩效要求，为整个工厂物流活动的系统化做出自己的贡献。该厂没有采用集中培训的方式，而是通过公布规范性文件，为每一位员工制定职务说明，使大家在实际工作中获得引导和教育，全厂上下不断发现问题，解决问题，逐步把物流管理推上了良性循环的发展轨道。