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福生堂（香港）有限公司2019年战略规划企业未来展望一、公司愿景二、公司使命三、公司目标福生堂定位一、公司定位：二、产品定位：三、竞争定位：企业未来5年目标企业与同行业竞争者有何不同？如何不同？竞争定位•市场分析•竞争分析•客户分析•产品分析市场分析•市场规模–市场总量、市场潜力•市场性质–产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品•市场规律–资金、渠道、成败标准•市场细分–地域、产品、客户竞争分析•竞争格局–竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手•产品异同性–质量、产品组合•强、弱之处–CPM矩阵分析•制胜的关键因素–品牌、价格、渠道、资金、速度……客户分析•客户需求–是否得到满足、是否有机可乘•客户类别–性别、年龄、文化、定位……•购买行为–质量敏感/价格敏感、决策环节•购买过程–Attention,Intrerst,Desire,Action•购买角色–发动者、影响者、决策者、执行者产品分析•产品功能–基本功能、实物功能、扩大功能•产品生命周期–导入期、成长期、成熟期、衰退期–库存管理、资金管理、市场策略•产品组合–明星、金牛、廋狗、问号•战略环境分析战略环境分析•宏观环境•产业环境宏观环境分析（G）•地理位置–“三沿”地区，市场/资源，交通/物流•地形气候–产品特性，产业选择•区域发展–经济水平，发展特点•产业群聚–历史和传统，未来竞争的主体宏观环境分析（P）•国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制•国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件•企业与政府的关系•企业与员工的关系宏观环境分析（E）•经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入•经济发展趋势•居安思危•和谐社会宏观环境分析（S）•生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰•亚文化群•跨地区、跨国经营宏观环境分析（T）•变革性的技术进步•生物技术的发展、Internet的发展•科技是第一生产力•量力而行宏观环境分析（D）•人口总量•年龄结构•性别结构•教育结构•家庭结构•社会结构•民族结构•消费品企业产业环境分析•定义产业•产业价值链•产业集中度•产业吸引力•产业生命周期•产业驱动因素•关键成功要素•五种力量分析•战略群组分析产业吸引力•产业的成长潜力。•当前的竞争态势。•产业的盈利水平。•进入产业的门槛。•公司在产业业中的竞争地位如何？–某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。•产业未来的风险和不确定性程度。•继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。时间战略方向导入期成长期成熟期衰退期改进性能加强推广扩大市场革新工艺扩大批量渗透市场提高质量开发产品降低成本更新样式延长周期保持份额减量经营引入新品整顿下马销售业绩产业生命周期关键成功要素•确认行业关键成功因素（KSF）–顾客在各个竞争产品之间选择的根据。–行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。–行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。•一个成功的企业应该是：–在所有的关键成功因素上有适当的能力。–至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。五种力量模型企业间竞争潜在新竞争者的进入购买者议价力量供应商议价力量潜在替代产品的开发企业内部分析•企业成长历程•企业内部价值链•企业核心竞争力企业成长五阶段模型缺乏自治的危机组织年龄年轻成熟小大组织规模缺乏领导的危机因创意而成长因指导而成长因授权而成长因协调而成长因合作而成长官僚作风的危机缺乏控制的危机未知的危机阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972企业成长历程•企业成长处在什么阶段？•过去的成功能否再复制？•企业是否有长期悬而未决的问题？•企业是否有刻骨铭心的成败经验？•清楚自己在哪里•才会知道去哪里企业内部价值链基础管理人力资源管理技术开发采购进货后勤生产制造销售后勤营销与销售服务利润利润支持性作业基础性作业企业内部价值链分析•确认企业应创造的核心价值•对所有的价值活动进行改良企业核心竞争力核心产品核心能力最终产品各业务单位资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司(Honda)发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机核心竞争力举例SWOT矩阵WT战略减小弱点回避威胁ST战略利用优势回避威胁威胁WO战略利用机会克服弱点SO战略发挥优势利用机会机会弱点优势长处（Strength）1、品牌忠诚度2、有效的广告和促销3、研发技术领先4、低成本高质量的生产制造系统5、良好的盈利性6、未来式领导风格短处（Weakness）1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力2、财务上达不到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分4、缺少正式管理体系5、产品线太宽机会（Opportunity）1、社会性趋势和事件2、引入低成本产品线3、增加了顾客群喜爱的产品4、增加了新的个性化产品或新用途5、海外市场扩大SO战略选择1、大范围地进行R&D开发新的产品线（O1,02,03,04）2、开发中等收入、妇女以及国际市场WO战略选择1、削减产品线，集中精力在盈利多的产品（W2,W5,O3,O4）2、重新设计组织机构使方向能更集中（W3,O3,O4,O5）长处（Strength）1、品牌忠诚度2、有效的广告和促销3、研发技术领先4、低成本高质量的生产制造系统5、良好的盈利性6、未来式领导风格短处（Weakness）1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力2、财务上达不到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分4、缺少正式管理体系5、产品线太宽威胁（Threst）1、市场日趋成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚转变5、新竞争者加入ST战略选择1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3,T1,T4,T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4,T2,T3）WT战略选择1、削减产品线（W2,W5,T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2,W5,T1）成本领先战略•成本控制贯穿于整个企业•下述场合，应力求做产业中的成本领先者•市场中有很多对价格敏感的用户•实现产品差别化的途径很少•购买者不太在意品牌间的差别•要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出，速度是关键。差异化领先战略•以高价位提供高质量产品和服务•特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性•风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力专门化（专一经营）战略•提供专有用户特需的产品和服务•场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场•要求：特定的消费群体、细分市场•风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿市场渗透•通过更大的营销努力，提高现有市场份额•企业特定产品与服务在当前市场中未饱和•现有用户对产品使用率还可以显著提高•在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降•在历史上销售额与销售费用曾高度相关•规模的提高可带来很大的竞争优势产品开发•通过改进、改变产品或服务增加销售额•拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品•所参与的竞争产业属高技术产业•主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品•企业在高速增长的产业中参与竞争•企业拥有非常强的研发能力市场开发•将现有产品或服务打入新的地区市场•可得到新的、可靠的、经济的销售渠道•企业在所经营的领域非常成功•存在未开发或未饱和市场•企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源•企业存在过剩的生产能力•企业的主业属于正在迅速全球化的产业集中多元经营•增加新的，但与原有业务相关的产品或服务•企业参与竞争的行业零增长或慢增长•增加新的相关产品促进现有产品的销售•企业以有高度竞争力的价格提供相关产品•新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动•现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段•拥有强有力的管理队伍收缩•通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降•企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标•企业在特定产业的竞争属于弱者•未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点•已迅速发展成大型企业，需要大规模改组剥离•出售企业的分部、分公司或任何一部分•已采取了收缩战略，但没能改善经营•分公司需要的资源超出了公司的供给能力•分公司的失利使整体业绩不佳•分公司与公司其他组织不相适宜•公司急需大笔资金又不能从其他途径获得清算•为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出•已采取了收缩和剥离战略，但均未成功•别无选择•股东可通过出售企业资产而将损失降至最小前向整合•获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制•销售商成本高、不可靠、不能满足要求•可利用的高质量销售商有限•企业具备销售自己产品的资金和人力资源•稳定的生产对企业十分重要后向整合•获得供货方公司的所有权或增强对其控制•供货成本高、不可靠、不满足原材料要求•供应商数量少而需方竞争者数量多•企业参与竞争的产业正在迅速发展•价格的稳定性对企业至关重要横向整合•获得竞争对手的所有权或加强对其控制•企业可在特定地区获得一定程度的垄断•企业所处的产业正在成长中•规模的扩大可以提供很大的竞争优势•企业具有管理更大组织的资金与人才合资经营•两个或更多企业结成合作关系，共同利用机会和资源•本国公司与外国公司组建合资企业•合资双方优势互补•小企业难以同大公司竞争