专案研发的成本控制经验

TCL：专案研发的成本控制经验TCL成功的关键之一就是对专案研发成本的控制TCL集团有限公司创於1981年，在2000年中国电子资讯百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。TCL的发展不仅有赖於敏锐的观察力、强劲的研发力、生産力、销售力，还得益於对专案研发成本的有效控制与管理，使産品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。很多産品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便産生加强生産的现场管理、降低物耗、提高生産效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作爲整个专案成本控制的起点，这才是産品控制成本的关键。我们知道，一个産品的生命周期包含了産品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生産成本、销售服务成本。实际上，産品研发和设计是我们生産、销售的源头之所在，一个産品的目标成本其实在设计成功後就已经基本成型，作爲後期的産品生産等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生産过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是産品成本的80％是约束性成本，并且在産品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个産品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多産品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须目标成本至於如何保证我们设计的産品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在産品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称爲“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。産品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括産品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了産品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生産阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也爲産品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准标准。在産品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低産品未来的制造成本。开发（设计）过程中的三大误区一、过於关注産品性能，忽略了産品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是爲了産品的性能而设计産品。也许是由於职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的産品专案作爲一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对産品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生産过程中的成本，没有充分考虑到産品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的産品往往并不一定就是最畅销的産品，因爲它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。二、关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位産品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生産後就会发现，由於多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沈没）成本将是十分巨大的。三、急於新品开发，忽略了原産品替代功能的再设计。一些産品之所以昂贵，往往是由於设计的不合理，在没有作业成本引导的産品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及産品的多样性和复杂的生産过程的成本。而这往往可以通过对産品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品後，往往都会急於将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则一、以目标成本作爲衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利於我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质品质和目标价格的産品投放到特定的市场。因此，在産品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对産品成本産生巨大的影响时，我们就采用目标成本作爲衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的産品是不会也不应该被投入生産的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助於他们达到目标成本的方法。二、剔除不能带来市场价格却增加産品成本的功能。我们认爲顾客购买産品，最关心的是“性能价格比”，也就是産品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的産品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使産品的价格産生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的産品。因此，如果顾客认爲设计人员所设计的産品功能毫无价值，或者认爲此功能的价值低於价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会爲他们认爲毫无价值或者与産品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在産品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加産品成本的功能，因爲顾客不认可这些功能。三、从全方位来考虑成本的下降与控制。作爲一个新专案的开发，我们认爲应该组织相关部门人员进行叁与（起码应该考虑将采购、生産、工艺等相关部门纳入专案开发设计小组），这样有利於大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过於重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。正是有了采购人员、工艺人员、生産人员的叁与，可以基本上杜绝爲了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因爲在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。在设计阶段降低成本的四大措施一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：一、价值工程分析。价值工程分析的目的是分析是否有可以提高産品价值的替代方案。我们定义産品价值是産品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高産品的价值：⑴维持産品的功能不变、降低成本；⑵维持産品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自産零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：⑴通过确认改善的産品设计（即使是新産品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减産品部件和制造成本。通过关注産品的功能，设计人员会经常考虑其他産品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助於提高産品质量，同时降低産品成本。⑵通过削减産品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作爲以盈利性爲目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的産品。这就要求産品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的産品而并非是叫好不叫座的産品。二、工程再造。在産品设计之外，还有一个因素对於産品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。对新産品来说，如果能在进入量産阶段对该産品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生産过程，然而它们很少增加産品的绩效和功能，可以被删除或修改。因此，重视産品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他産品。三、加强新産品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的産品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高於目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新産品设计的性能高於目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新産品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易於采购、便於仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新産品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生産过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生産的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沈没的成本往往远大於其表面的成本。四、减少设计交付生産前需被修改的次数。设计交付生産（正常量産）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新産品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新産品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因爲産品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新産品开发设计到生産前，每个新産品平均需要被修改的次数爲5次，每年引进开发15个新专案，则其错误成本爲112500元。由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量産的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）。而爲减少错误而重新设计産品的时间延误将会使産品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。一、研发成本的范围、作用成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本包括研发费用和产品成本,研发费用包括开发费用、测试费用和人工费用等，产品成本采购和材料费用、制造费用等。我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须目标成本至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定