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西安民乐园万达广场复盘工作总结简要回顾西安民乐园万达广场占地7.79万平方米，总建面28.9万平方米；项目08年12月12日奠基，09年12月19日如期开业。期间，得到集团领导及各部门的大力扶持与帮助，董事长、丁总裁、张总裁多次亲临现场指导工作；孙继泉、王信琦等集团领导长期驻扎工地；商管公司、万千百货等兄弟公司紧密合作；项目公司全员力抢工期。诸多因素，最终确保项目顺利开业。以下将对各分项工作做以简单的汇报：汇报简纲第一篇：开发设计第二篇：工程施工第三篇：营销推广第四篇：财务工作第五篇：成本控制第六篇：复盘反思第一篇：开发设计•1、项目设计亮点：•（1）抛弃“插蜡烛”的建筑形态:“三代半城市综合体升级产品”，不再延用典型的“插蜡烛”形式，而是把商、住剥离，动静分区，更人性化诠释了城市的人本魅力。•（2）庞大、复杂的商业梯队:商业体量大，业态繁多，仅可售商业超过4万平米，既有独立住宅底商，又有大商业外铺，楼上还有庞大的出租商业。设计、施工、运营、管理难度非常高，全面显示出集团布局和把控复杂商业的能力。•（3）室内、外步行街:“回”字型室内步行街与“三纵五横”的室外步行街里外呼应。室外步行街规划与东京银座较类似，可有机吸引，也可有效疏导人流，是为世界商业先进的模式规划。•重大意义：已不仅仅局限于项目开发，而是真正意义上的城市运营商，对区域及城市发展产生巨大的影响。•（4）天街:首创“三天”概念，建筑横跨城市道路，三层以上形成“回”字型连续的天上步行街，总长500米，真正“人在天上走，车在下面行”，大大提升了三层以上建筑空间的商业价值。•（5）天梯:从1楼可直达5楼，垂直高度20.7米，水平高度43米，斜长48米，每部天梯小时输送顾客达9000多人，创造了“亚洲第一长”的直梯记录。•古城市民称道：西安亚洲第一之“南雁塔喷泉，北万达天梯”。成为城市新的旅游景点。•（6）天庭:是建筑的中心客厅，面积达2000平米，高度30米，采用了轻巧、空投的全拉锁幕墙结构，营造了明亮、宽敞、大气的商业氛围。•透明玻璃幕墙,可视性强,能够达到有效吸引，也能有机地将场内外氛围调合、联动。•2、设计不足：•（1）天厅、圆厅设计中未考虑活动电源、给排水等点位，不利于后期举行大型的旺场活动，而商管公司已根据需要自行加设。•每周与商管、百货联合召开的协调会方式比较好，可以及时了解使用者的想法，并改进和优化方案，也便于工程竣工后的主力店移交，值得在后续项目中实施推广。•（2）步行街内商户多、货品杂多，而项目在设计过程中并无规划库房及存放间，造成商户货品堆放困难。•建议：在以后项目中尽力考虑周全，留出库房空间。•（3）地下二层垃圾房空间设计偏小，大型垃圾车进不去，只能靠人力中转，加大了使用成本。•建议：在以后项目开发中，要充分考虑使用的便捷性，如：模仿上海五角场项目建垃圾压缩站，并安装空调或设置排风系统。•（4）天厅：步街街采光顶上未设计维修行车，造成遮阳帘、采光窗等维修、更换、极为困难，从底部搭建脚手架，耗费了大量的人力、物力。•（5）广场内餐饮铺位较多，排油烟管道设计偏小，无法满足餐饮店的油烟排放需求，而且厨房内的补风机安装不到位，造成排油烟困难，影响商场环境品质。第二篇：工程施工•1、施工中的经验：•（1）开挖深度的选择：因大商业基础为筏板加柱承台，考虑到工期较紧张，将柱承台采用在筏板以上，这样即节省人工又节省基坑开挖时间。•（2）桩基采用预应力管桩：施工周期短，成桩可靠，及早给总包提供作业面。•（3）步行街采光顶：由总包施工，缩短了施工周期，同时采用活动施工平台，减少脚手架的搭、拆周期，避免对后期的装修影响。•2、存在的问题：•（1）配电箱供货：•货物申报和现场接收均由总包负责，落实共由三人组成，各管一段独立申报，没有统一汇总审核对后期汇总埋下了隐患。在供货中不但有同型号重复现象，而且有大量箱体遗漏现象。•在设备安装完成后，总包未能有效地对成品进行保护，导致箱内配件大量丢失且不能及时修复，对工程的整体安装进度造成了极大的制约。•（2）电梯安装：•本次电梯供货、安装由上海三菱电梯和广州日立电梯公司负责，两家单位在供货时均有不同程度滞后现象。•主要问题：由于第一版图纸与第二版图纸的变化，工期非常紧张，工程专业工程师未仔细审图，导致2台电梯漏订。而施工单位现场交叉配合能力差，施工队伍实力薄弱，人员不足，对现场出现的问题不能积极主动解决问题。•（3）供配电系统：•本次设计供电总容量和目前实际使用容量对比大约有40%左右的富余，室内外照明系统回路设计的三极带漏电的开关回路，在实际使用中必须保证三相平衡，但在用于照明控制方面根本做不到三相平衡，所以根本无法使用，这是本次电气设计中的一个很大失误。•建议：应考虑将此开关改为四极带漏电型，或在前端不设漏电，在末端设漏电开关。•（4）供货选择不统一：•成本对厂家及品牌限定，各施工方都有自己的供货品牌，统一难度较大，不利于日后维修。•例如：玻璃门配件，北京清尚使用“坚朗”牌，浙江金鼎使用“皇冠”牌。第三篇：营销推广•1、销售指标：•项目可售物业分为公寓、住宅、步行街商铺以及大商业外铺四种业态，共计2168套，总建面近15平米,总销售额22.23亿。•2009年，要完成销售指标12亿（商铺指标10亿，公寓指标2亿），合同指标10亿（仅商铺），入伙指标6亿（仅商铺）。•2、实际销售情况：•截止09年12月31日，商铺销售11.1亿，合同额10.3亿，入伙9.58亿；公寓、住宅销售3亿，合同1.8亿。•即2009年西安民乐园项目共销售14亿，合同额12亿，入伙9.6亿，其中销售完成率117%，商铺合同额完成率100%，商铺入伙指标完成率160%，顺利完成全年考核任务指标。3、工作中的不足：（1）对产品认识不足：由于项目一开始没有深入研究了解所售商铺产品高单价高总价的特性，依然延用上个项目住宅推广方式，并错误采用集中开盘，导致开盘不利。（2）规定动作未做足：由于项目前期对产品认识不到位，忽略了对媒体、案场包装、项目周边热销氛围渲染及轰动性公关活动，导致开盘工作不温不火，未达到预期目标。（3）相关销售手续办理滞后：手续滞后，未能按时开盘，导致前期积累客户大量流失。（4）团队建设中问题：对商铺产品认识不足，盲目依赖置业顾问自身客户资源，导致营销部人员庞大、机构繁琐，使得团队凝聚力不高，战斗力不强。4、针对不足所做的调整：（1）整合团队，加强培训、增强凝聚力、提高业务能力。8月份加强对现场销售管理工作的梳理，首先，通过业绩考核优胜劣汰的方式实现了减员增效；其次，利用经验交流、晚会培训等途径，提高了团队的凝聚力及业务能力；同时，增设每月任务指标及合理的奖惩制度，激励了现场销售人员的主观能动性。（2）在项目管理中心指导下，做足规定动作。媒体：采用报纸、电视、广播、等组合媒体重拳出击，丰富媒体渠道。报纸媒体采用上硬下软的版式，使用直白的口号性广告宣传语。（3）案场包装：总结商铺最主要卖点及利益点，以灯箱、喷绘、地贴、吊旗等的形式做到无孔不入的包装现场。（4）户外：以销售中心为点，周边辐射两、三公里，加强对项目周边的热销氛围营造。（5）公关活动：组织大型的一系列具有轰动效应的公关活动。——“封顶仪式、主力店签约仪式、华夏时报论坛、商管招商大会、公寓开盘活动”。（6）外地推广：陕北地区的异地推广活动（延安、榆林、神木）。5、区分商铺产品特性，即时合理调整推盘策略：（1）对步行街商铺合理销控：在6月份开盘不利的情况下，将剩余200多可售步行街商铺有策略的进行销控，进行分区、分块、分段、分组推盘，制定有针对性统一说辞，使得销售现场化被动为主动，加强了对客户的集中引导性，大大提高了现场成交率。•（2）对大商业外铺及时封盘：•针对步行街商铺和大商业外铺两种产品同时销售的情况，及时对大商业外铺进行封盘，并总结大商业外铺的独特卖点及优势，完善宣传道具，选择合适的实际推出。引发大商业的火热销售。•6、重视及强化案场氛围营造：•（1）将销售现场作为最后且最重要的阵地，充分利用团队的默契配合，做足现场SP客户引导。•（2）销售现场强调成交率高于盲目积累，置业顾问加强对客户从初次到访直至成交的每个细节及过程的探讨、交流，成交率明显上升。•（3）细化工作，将客户的追踪和转化从之前仅强调A类客户到成交客户的转化，扩大到强调C类转B类客户，B类转A类客户，A类转成交客户整个过程的探讨，充分挖掘了前期积累客户有效性，提高了到访成交率。•（4）利用公寓开盘签约，营造现场热烈氛围，提高案场人气，促进成交。第四篇：财务工作•1、2009年4月10日，取得招商银行西安分行发放的民乐园项目开发贷款8亿元。•2、全年累计完成入伙9.58亿元，净利润4.41亿元；净利润率全集团项目中排名第一；净利润总额单个项目排名第二。•3、联系了中行、招行、农行、工行等银行，在没有竣工备案及无需商铺抵押、解押的情况下，完成了销售的及时回款，确保了项目开业。•4、现由于规划验收短期内完成有难度，造成可能无法按时取得产权证，故经营性物业贷款时间会滞后，影响集团资金计划。财务部正在积极采取措施，力争以在建工程抵押的方式取得贷款。第五篇：成本控制•1、项目建设中的开发设计以及工程配套工作涉及的成本事项部分具有较强的行业垄断或行政规定的性质，在成本控制上难度相对较大，我方主动性相对较弱。•建议：以后应加强主动意识，及早着手落实，变被动为主动，给成本谈判预留更多的时间和空间，此类项目如能做好前期准备和有效沟通，将可以节约可观的成本支出。•2、设计是项目建设的依据，直接关系到成本指标的重要因素。•在本项目中主要对成本影响较大的设计事项有：外立面方案的调整、泛光照明的调整、可售商铺的钢楼梯、导向标识系统方案调整、大商业内装设计区域遗漏等。•3、工程部是施工管理的主导部门，工程施工计划编制及执行的效果将直接影响到成本控制。•另外，总承包工程能否按计划节点完成，也严重影响到后期成本支出及结算管理。•4、成本控制方面工作也有许多应改进的方面：•（1）景观合同定标后施工单位不签合同，要求修改合同条款，为防止此类现象的再次发生，应该在招标前着重对未与万达合作过的单位进行讲标，使其充分理解招标和合同条款的相关约定。•（2）总包合同清单暂定料值项目设计过多，加大了过程成本管理的难度，使与总包单位谈判扯皮的事件增加，甚至因为工期原因，成本部此时处于很被动的局面，不利于成本控制和工程进度管理。•建议：总包合同清单尽量与当地常用做法一致，减少暂定料值项目，另外在设计部门确定二次装修做法的时候，尽可能参考合同清单做法套用。•（3）大商业内装招标出现清单漏项情况，导致施工单位成本增加、索赔意识加强、在一定程度上影响了施工管理和结算工作。•处理对策：对此应加强对造价咨询公司的管理，增加清单复审程序，使招标清单准确合理。•（4）电缆合同为固定单价合同，没有约定铜价大幅上涨时电缆的调价方式，在铜价浮动很大的时候，厂家提出索赔并一定程度上影响电缆供货。•（5）另外，本项目中招商情况的变化也导致成本的额外增加：由于招商进度滞后、设计方案调整（次主力店改为步行街）等原因导致成本增加。•因西安商管公司招商变化及设计调整，造成两台价值7万元的已到货空调器设备闲置，已生产完成的3台组合式空调器设备退货，共增加成本11万元，并致使原施工的空调等工程全部进行拆改，增加费用20多万元。第六篇：复盘反思•1、关于设计：•（1）民乐园项目从外观及设计创新等环节上优于雁塔路项目，但细节设计（如设备房、锅炉房、垃圾房等）欠缺合理性、人性化。•（2）玻璃围挡：步行街内悬挂式玻璃围挡之间缝隙偏小（部分缝隙不超过1厘米），若有破损，更换难度较大；且悬挂式围挡在增加采光面、呈现立体效果的情形下，减弱了安全系数。•（3）导示、指引：步行街及地下停车场的发光消防指引及导视系统不明显，不能起到明显易辨的指引效果。•（4）内装地面：目前项目采用的花岗岩极易污染，且因产品特质清理困难；在以后设计中，要严格考虑使用时的便利性、易擦洗性。•2、关于工程：•（1）计划管理欠