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叶红星博士技术总监神州数码教育学院yehx@dcits.com18610020690PMP®项目管理认证培训项目管理知识体系指南第5版PMBOK®Guide5thEdition叶红星博士•1997年北京大学博士毕业•神州数码信息技术服务集团服务战略本部教育学院技术总监•神州数码信息技术服务集团技术委员会委员和职位评审委员会评委•16年的软件开发经验和10年的培训经验，以及多年的加拿大多伦多海外生活和工作经验。•中科院研究生院特聘教授、专家组委员、研究生导师。同济大学软件学院客座教授•PMI认证的PMP和专业讲师第二章组织影响和项目生命周期内容•组织对项目管理的影响•项目干系人和项目治理•项目团队•项目生命周期组织结构•组织结构其实是项目经理和职能经理的权力分配，组织结构是一种事业环境因素。•组织结构的形式：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）、项目型。•组织结构形式对项目影响的实质是项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力。弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型组织结构对项目的影响总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员职能型组织的优缺点优点缺点直线管理，信息垂直传递，员工只有一个上级员工更关注部门或专业的利益，职能工作优先于项目工作专业化领域内有清晰的职业发展道路没有全职的项目经理，项目经理权力很小更容易管理专业人士项目管理领域内没有职业发展道路内部相似的资源更集中，部门按专业划分，同一职能部门内的协调和沟通比较容易，对本专业范围内的问题可以迅速响应与其他职能部门之间没有沟通，容易忽视其他部门在项目上的利益由于跨部门使用资源较困难，资源利用不充分总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织的优缺点优点缺点有专职的项目经理和高度清晰的项目目标双重汇报，员工有一个以上的上级资源使用率高，能最大限度地利用稀缺资源沟通复杂，结构复杂，管理难度大项目经理控制资源的能力加强项目经理和职能经理之间容易产生权力斗争和优先级冲突仍然有专业分工，专业知识也可以积累项目工作和只能工作对资源的争夺能够从职能组织得到更多支持职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）有利于更好地跨部门协调不同项目争夺资源，资源分配的难度加大比职能型组织更有利于信息的水平传递需要更多的规章制度、政策和程序来配合团队成员在行政关系上仍隶属于职能部门，项目结束后，有“家”可归（相比项目型组织）项目经理对项目成员没有足够的权力（相比项目型组织）总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员项目矩阵组织结构企业技术资源部质量管理部风险管理部采购管理部人力资源部PMO财务部组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案OrganizationalProcessAssets(OPA)事业（企业）环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库EnterpriseEnvironmentalFactors(EEF)项目干系人（Stakeholder)项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目练习题•下列哪项总是项目干系人？A.一个不希望项目完成的人B.将使用项目产品的装配线上的工人C.工程设计部门的职能经理D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人•谁负责确定项目目标和项目提供资金支持？A.项目经理B.高级管理层C.发起人D.客户项目生命周期－－概述•项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段(Phase)的集合。•阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管控需要、项目本身的性质及其所在的应用领域。•生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。•虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。一般项目生命周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件随项目时间而变化的变量影响项目时间低高风险与不确定性程度变更的代价练习题下列哪个不是项目生命期的特点？A.风险和不确定性在项目开始最高B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段练习题你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：A.不是项目生命期的一部分B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品C.是否包括在项目生命期依赖于管理层D.将变成其它项目单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程设施停用启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程规划过程设计阶段阶段交叠项目的例子-新工厂建设练习题A.联系那个项目经理，并寻求其协助B.从项目管理办公室（PMO）获得历史记录和指导C.等等看项目是否被范围增长所影响D.确保项目范围被所有干系人同意一名项目经理正在管理其第二个项目。它在第一个项目的一个月之后开始，现在两者都在进行着。尽管他的第一个项目是小的，但是第二个似乎每天规模都在变大。随着日子一天天过去，项目经理开始越来越感到需要帮助。该项目经理最近听说去年公司里有另一个项目与其第二个项目类似。他应该做什么？答案答案B解释：有许多项目经理能做的事情。选项A不是最好的答案，由于那个项目经理可能不是一个有经验的指导人。他的意见可能不够帮助这个项目经理。选项C是消极被动的，项目经理应该积极主动。选项D不是最好的答案。虽然它将有帮助，但是在这种情况下它不具体针对问题。如果PMO被联系，项目经理能收到许多项目经理的知识、源于许多项目的历史信息，以及帮助他就是其工作的某人的协助。练习题产品生命周期：A.等于项目生命周期加项目管理生命周期B.可以包括几个项目生命周期C.是指项目产品建成后的运营周期D.定义项目的每个阶段要做什么工作√练习题由英国政府资助的中英艾滋病综合防治项目，涉及国内十个部委、两个国际组织、云南及四川的许多县市以及许多人群与团队。作为项目经理，你最关心的是：A.应该公开他们之间的利益冲突B.这些项目干系人对项目有不同的需求C.这个项目应该是很容易的D.项目执行过程中的沟通是比较简单的√练习题公司正在研究是否启动一个新项目。应该由以下哪些人来决定对该项目的要求？A.项目发起人B.项目干系人C.客户D.项目经理√练习题在项目进行过程中，在你不知情的情况下，你的两个团队成员被他们的职能经理派到另一个刚刚开始的新项目上去了，这给你带来了很大的麻烦。你所在的组织是什么类型的？A.项目式组织B.强矩阵式组织C.平衡矩阵式组织D.弱矩阵式组织√练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售部和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公B.项目型C.矩阵D.职能型√练习题A.劝告干系人她将会保持他们在项目的沟通交流圈里B.提供一份新术语和其定义的清单C.通知项目管理办公室D.确保她维护了作为项目经理的权威，即使干系人是她的朋友项目正处在规划过程组，这时3干系人找项目经理询问公司新的项目管理方法论的信息。他们想知道此方法论来自何处，以及它为什么不同于他们目前管理项目的方法。这些干系人也是该项目经理的朋友，并且整个组已经在一起工作多年了。项目正在使用“纠正措施”之类的一些新术语，这使一些干系人感到紧张，因为他们不确定项目将被管理的方法是否将随新术语一起改变。项目经理应该做什么？答案答案C解释：一些学生会认为这个问题有多个正确答案。不是。虽然有项目经理能做的许多事情，但是应该做什么呢？公司政策由项目管理办公室管理，并且项目经理应该确保通过直接送他们到项目管理的公司政策的权威那里让干系人有清楚的信息。本章要点-11.项目生命周期是指从项目开始到项目结束的全过程。为便于管理与控制，我们通常把项目生命周期划分成几个不同的阶段。2.基于技术工作的项目生命周期是按每个阶段要做什么技术工作来划分的，是以产品为导向的生命周期，在各类项目上是不同的。3.项目管理生命周期是按每个阶段要做什么管理工作来划分的，就是项目管理的五大过程组，即启动、规划、执行、监控与收尾，在任何项目上都是一样的。4.在项目的早期，不确定性大，风险大，能为项目增加价值的机会也大，变更的代价小。本章要点-25.项目阶段之间的关系可以是先后顺序关系、相互交叠关系或迭代关系。6.治理是指统治、引导与控制。项目治理是关于如何管理与控制项目的一个概括性术语。7.产品生命周期是指从项目开始到项目结束再到项目产品运行终止的全过程。项目生命周期是其中的一个阶段。8.一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期。本章要点-39.按产品生命周期的概念，做项目时，不仅需要考虑项目本身的成本，还需要考虑产品生命周期成本。10.项目干系人是与项目有利害关系或（和）对项目有影响的任何组织、团体或个人。项目干系人通常数量多，而且有一定的利益竞争性。11.有三种常见的组织形式：职能式、矩阵式和项目式，它们各有优缺点，各有适用的项目。12.项目经理在项目式组织中权力最大（全权），在矩阵式组织中的权力次之，在职能式组织中的权力最小。本章要点-413.项目联络员没有任何权力，只负责联络；项目协调员有一定权力，直接向职能部门经理或者公司总经理报告工作。14.从职能式到矩阵式再到项目式，组织中设立项目管理办公室的可能性增大，项目管理办公室的地位与作用也相应增大。