华为、美的、小米的人才管理为什么牛(下)

华为、美的、小米的人才管理为什么牛（下）华为、美的、小米的人才管理为什么牛（下）2019年10月09日大多数企业在管理价值观的时候，都停留在一个比较简单的层面上：看一个人是不是奋斗者，看他的加班时间；看一个人是不是管理者，就360度打分。如果分数低了就判定这个人没有合作精神、创新精神，反之就是有。所以，大多数企业虽然也选人才，也有合伙人，分钱分权方面都做得不错，但是因为管理不到位，机制的意图就不能体现出来。机制到位而管理不到位，评价就会落空，选的人不适合岗位的要求，那么通过激励调动出来的员工的能力和德行就会出现偏差。小米如何做人才管理？小米如何做人才管理？第二个案例是小米，前段时间，雷军用一封公开信的方式，发布了小米新的组织结构，其中有四点经验值得关注，尤其是对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。新组织的四点经验第一，战略层与战术经营层分离。成立组织部意味着干部的整合成为重要的战略事项，原来的合伙人要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部属于战略性职能，小米金融属于战略性业务，合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。第二，重新整理业务。小米理清了业务单元，分出了很多新业务，也合并了一些新业务，如生态链的业务放在了手机业务里。小米近些年的发展是以“方向大致正确，看准人，高授权”的方式扩张的，上级给个大致方向，允许下级横冲直撞，为的是充分激活业务团队。第三，为年轻人打开空间。小米八年的快速增长，为大批年轻人提供了机会，大量的年轻人被提拔，为他们打开了成长空间，以后呢？最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。第四，把原有的结构打破。合伙人各管一摊的方式在小米持续了八年之久，再不打破，怕是要板结了。于是，小米计划重构、拆分和合并。满足人才需求因为来不及培养，企业在创业阶段是缺少人才积累这个环节的，对小企业来说更是如此，小米也不例外，因此，小米通过三种方式来满足自己对人才的需求。第一，依靠魅力型领导力。雷军在创业初期，几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。三星的李秉�础⒗罱∥跻彩前押芏嗍奔浠ㄔ谡胰苏饧律稀Ｔ谄笠档脑缙诮锥危斓既苏腥搜∪耸翘乇鹬匾氖虑椤�/font雷军当初找一个硬件工程师，花了一天时间与对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后那个工程师还是没有来，因为人家很难相信你的理想。企业在早期吸引人才时，依靠魅力型的领导力很关键，包括华为在1992年以前，也是依靠任正非一个一个地去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来，因为员工对企业的信心往往来源于对企业未来发展的信心，这是员工是否愿意入职某个企业很重要的条件，而在这个时期，仅仅依靠企业在业务上的理想是很难打动别人的。雷军的经历和他在互联网领域的影响力，他对企业未来的判断力以及他在业界内的口碑，帮助他在创业初期集聚了一帮志同道合的人。第二，依靠业务的吸引力。当雷军大谈“风口”之时，正是处于风口上的手机行业对外部人才的吸引力很大之际，当时有很多人都愿意加入到这样一个朝阳企业。企业家的责任就是要把业务找对了，让业务具有吸引力，这也是小米早期在创业期吸引人才的方式，而且，等手机卖到一个更好的状态时，吸引人才就变得更容易了。第三，依靠机制吸引人才。关于依靠机制吸引人才，小米有两个创新：一是合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟，所以通过这种早期构建合伙人的机制积累了不少骨干人才，也包括在新的组织方案里用的大量的人才。二是生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，经营性人才的获得其实是比较困难的，不仅小米如此，大部分企业都如此，这需要在机会和资源之间构建声誉。中心工作是“整合”小米在创业阶段正是依靠上文中的三个支点，才将几十人的队伍整合到了两万人，但是，这其中也存在两个问题：第一，领导人的管理幅度问题。创业初期，雷军运筹帷幄，其他人都属于执行层。而当企业发展到了如今的体量，领导人的管理幅度已经没有那么大了，需要的战略复杂度也没有那么大了。第二，业务边界的模糊问题。在小米早期依赖机制的时候，他们基本上不可能把业务边界定义得很清楚，往往没有特别完整的想法，而是认为方向大致正确即可，因此在发展的过程中横冲直撞，小米正是在这样的情况下，队伍被激活了，但是业务之间因为没有明显的边界，就会有重叠和交叉。到了现在，小米就需要重新整理业务并进行归类了。对企业而言，创业期是一个快速增长的过程，对人才的吸引力很大，主要依靠给员工的成长空间和发展机会来吸引人，所以风口很重要。小米在起初阶段只有100人，第二年扩张到了2000人，原来只是普通员工的人，现在有一部分已经成长为经理，不少人在企业的发展过程中而获得了宝贵的成长机会。而现在，小米已经拥有2万人的体量，成长机会没有那么多了，企业的层级也没那么大了，这个时候的年轻人该怎么办？雷军进行改革的意图也正在于此：把业务切小，提拔年轻人。以前的小米是每个合伙人负责一整块业务，现在将业务切开后，业务单位就会变多，就能提拔更多的年轻人。将一个业务切分后，让一个年轻人负责某一小块业务，虽然体量不大，但没有封顶，他能将业务做多大，他的级别就有多高，相当于打开了年轻人的上升空间。小米和大多数企业一样，依靠机制拉动人才既能产生结果也会出现问题，因此小米决定重新调整结构，打破旧有方式，让各守一方的大员上升到公司的战略层，让他们思考未来的事情，并在年轻人的发展空间层面上进行一定的整合。小米的这次组织变革，中心工作就是整合。如果总结其用人的特点：一个字就是合。这个合有两层含义，一个是用合伙人机制积聚人才；一个是用生态链的方式，积聚生意和经营性人才。现阶段小米的重新整合是把用机制吸引来的人才，整合成一个整体的人才库。美的如何做人才管理？美的如何做人才管理？美的是一家值得关注的企业，早期家电行业的明星企业里没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等，格力都比美的出名。但最近几年，大家开始发现这个企业很厉害，它的营收已经突破了2000亿，增长速度还保持在30%以上，不仅业务增长得快，还是一个人才辈出的地方，甚至其他行业的企业都有一些职业经理人过来加入美的。据说美的人的职业意识很强，而且它的高管是自己培养出来的，很少从外部引入，因此美的这家企业非常值得研究。完整的事业部制美的的特别之处在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的在1997～1998年将大量的干部破格提拔，很多年轻人在一个岗位上没干几年，就从一个部门的普通员工被提拔为一个部门经理，甚至从一个业务主管提拔为事务部副总或是营销总监。于是，美的对事业部的扩张，使得很多年轻人有了破格被提拔的机会。当时美的的何享健认为，原来是一个公司，现在是分成5个事业部，即使做砸2个也不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上来，现实的情况是，这些干部的成活率还是比较高的，美的在做总结时也说，它的大量干部都产生在每次分拆的时候，所以在美的形成了一个特有的说法——干部都是分拆出来的。筛选干部的三个机制美的拆成事业部后，对提拔上来的干部用三个机制来过筛子。第一，高授权。美的的授权机制是比较完整的，也是很彻底的。例如当业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，美的的业务人员有权利自己决定应对的策略。第二，高绩效。在美的的文化中，众多的经营实体要按经营绩效来排座次。第三，高回报。美的的经理人身价还是很高的，二级的总裁是在千万级，MBO（管理层收购）的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，既给组织切分、提拔的人才过筛子，又给他们提供平台和舞台。在美的，几个浪潮过后，人才的基本梯队就建立起来了：*1997～1998年，有一批人被提拔上来，后来成为了骨干。*2001年，划分集团的时候，有一批人被提拔。*2003年，事业部在进一步细分的时候，有一批人被提拔。可以发现，美的在每次大的组织调整时，大量的干部就能脱颖而出，它的这种做法印证了德鲁克当年说的话：“一定要在一个人犯的错误不足以对企业造成致命伤害的时候，把他提拔上来，让他历练，让他成为人才。”华华为为、、小小米米、、美美的的的的启启示示从华为、小米、美的这三个案例中，我们可以发现他们在解决人才问题方面有三个共同点：第一，用事业吸引人。事业就像一面旗帜，当业务有想象空间时，人才才会集聚到你的大旗下。业务有扩张方向、有增长空间，人才才能够配置到合适的职位，机制才能调动人。第二，用机制留住人。所谓机制是吸引人的具体的手段，所谓用事业吸引人，属于业务吸引；但留人还是要靠机制，机制上则是敢分权，能分钱，才能把人留住。否则事业再好也是老板的，机制就是要把事业和员工关联起来，让员工从事业发展中取得成就、获得利益。第三，管理到位。只有管理到位，企业才能把人真正引导到需要的方向。中国的企业在第一点和第二点上做得不错，在机会和业务上都有好的构思，差距最大的是在管理方面。管理是一件非常繁琐的事情，在业务上、机制上的关键点都需要具体的管理实践，这是最难的部分，也是企业持续培养和供应人才的必由之路。