03国内大型项目管理模式介绍

2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第1页2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第2页主题国内大型石化工程项目管理模式介绍2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第3页提纲第一部分国际10种惯例项目管理模式简介第二部分国内大型石化项目项目管理模式简介第三部分国内大型石化项目管理模式实例简介2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第4页国际10种惯例项目管理模式简介第一部分2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第5页国际10种惯例项目管理模式简介1、DBB（Design-Bid-Build）传统的项目管理模式，也叫“设计-招投标-建造”模式或通用模式。中国目前采用的“招投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参考世行、亚行和FIDIC这种传统模式。各方关系业主承包商工程或咨询公司（可研、设计）承包商分包商分包商业主代表监理公司（施工监理）贷款方供应商分包商分包商合同关系管理协调关系2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第6页国际10种惯例项目管理模式简介2、DB（Design-Build）传统的“设计-建造”模式，是一种简练的项目管理模式。业主方雇佣工程师或业主代表进行项目管理，包括对施工的监理、对设计的管理。承包商对整个工程承担大部分责任和风险，用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目。各方关系业主承包商咨询公司（可研和项目执行策略）设计分包商供应商贷款方分包商分包商合同关系管理协调关系工程师业主代表2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第7页国际10种惯例项目管理模式简介3、DM（Design-Management）设计-管理合同通常由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的。形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独分包商分别签订分包合同，由他们负责施工和供货。各方关系业主设计管理公司咨询公司（规划与预算）供应商合同关系管理协调关系供应商供应商施工承包商分包商业主设计管理公司咨询公司（规划与预算）供应商供应商供应商分包商2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第8页国际10种惯例项目管理模式简介4、NC（Novation-Contract）更替型合同模式是一种新的项目管理模式，也可看做DBB和DB的巧妙结合。业主在项目实施初期委托一工程公司进行项目的初步设计，当这部分工作完成到一定程度（30~80%）时业主招标选择承包商，承包商与业主签约时，除施工外，还要承担未完成的设计工作，并规定承包赏必须与原工程公司签定设计合同，完成剩余部分的设计。各方关系合同关系管理协调关系业主承包商供应商分包商分包商工程或咨询公司工程或咨询公司合同变更2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第9页国际10种惯例项目管理模式简介5、EPC（Engineering-Procurement-Construction）设计-采购-施工项目管理模式，可包括交钥匙（Turnkey）。这种模式与前面的设计-建造模式类似，但承包商往往承担更大的责任和风险，整个工程一般不再设置工程师，只由业主代表对项目进行宏观管理。EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、冶金、制药、能源等项目，这些项目的共同特点即工艺设备的采购和安装成为投资建设的最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。从风险承担方面来看，FIDIC对一般的DB与EPC交钥匙做了区分。EPC模式招标文件的“业主要求”中，要求说明工程的目标，范围，设计要求和技术标准等以及合同对招标文件所做的任何补充与修改。因风险主要由承包商承担，因而一般工程的造价较高。在招标投标过程中，投标人和业主就技术问题和商务条件并达成的协议写入备忘录或补充文件，成为合同的组成部分，其优先权优于合同条件、业主要求和承包商的投标书。2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第10页国际10种惯例项目管理模式简介6、PMC（ProjectManagementContracting）PMC是由业主通过招标方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理。管理承包商须与业主签合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。工程的实施由各施工承包商承担，具体负责工程施工、设备采购以及对分包商的管理。施工承包商一般只与管理承包商签合同，而不和业主签合同，但管理承包商选定的施工承包商须经业主批准。英国合同审定联合会（JointContractsTribunal，JCT）的管理合同将管理承包商的工作分为两个阶段：施工前阶段和施工阶段。业主向管理承包商的支付采用酬金加成本补偿方式，在英国其管理酬金约为项目成本的（2—6）%，如果管理承包商管理项目前期，其管理酬金一般为包干。管理承包商和施工承包商的合同可以采用单价合同、总价包干合同或成本补偿合同，也可用阶段发包，但均需得到业主的批准。在支付时，业主方要审查管理承包商对施工承包商的支付申请。业主按照咨询工程师（一般为工料测量师）提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本，如果成本超出双方约定的百分比（如5％），则适当减扣管理酬金以促使管理承包商控制成本2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第11页国际10种惯例项目管理模式简介7、CM（ConstructionManagementApproach）建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，以下简称CM模式）又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod）或快速轨道方式（FastTrackMethod），是在国外较为流行的一种合同管理模式这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式（SequentialConstructionApproach）不同。由业主委托的CM方式项目负责人（ConstructionManager,以下简称CM经理）与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以有多种方式-代理型CM模式（“Agency”CM）。CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费。-风险型CM模式（“At-Risk”CM）。CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色。2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第12页国际10种惯例项目管理模式简介8、PM（ProjectManagement）如今许多工程日益复杂，特别是当一个业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，所需执行的多种职能超出了建筑师以往主要承担的设计，联络和检查的范围，这就需要由一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理（及其助手）对一个工程项目进行全过程的管理服务。由于这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但不是由项目管理公司与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式服务的范围可能更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，而不是风险承包型的模式。2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第13页国际10种惯例项目管理模式简介9、BOT（Build–Operate-Transfer）特许经营权项目模式在国外一般简称BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移交模式。这种模式是八十年代在国外提出，依靠国内外私人资本进行基础设施建设的一种融资和项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。BOT是私人融资活动（PrivateFinanceInitiative，PFI）的一种方式。它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由其独立地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。各国在BOT模式的基础上，又发展了许多类似的模式，如BOOT（建设-拥有-运营-移交）、BOO（建设-拥有-经营）、BLT（设计-租赁-移交）、BT（建设-移交）、TOT（移交-运营-移交）、DOT（开发-运营-移交）、ROO（更新-拥有-运营）等。2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第14页国际10种惯例管理模式简介10、Partnering伙伴关系（Partnering）是指参与一个项目各方之间的关系。美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（Team），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现。伙伴关系管理模式就是以伙伴关系为基础，业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决的一种项目管理模式。建立合作伙伴项目管理模式必须具备六项要素，即：在双方自愿基础上的承诺，明确的角色和责任，共同分担风险，充分的沟通与反馈，评价履约行为的客观方法，公平的奖惩机制。伙伴关系模式在日本、美国、英国及香港地区都有所应用，调研成果表明，在500万美元以下的小项目，Partnering优势不明显，但在500万以上至4000万美元的项目，Partnering均优于非Partnering项目。2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第15页项目分类定义项目项目群项目组合项目是有确定期限，为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时努力。例如：EPC承包商管理的项目项目群是指多个有关联的项目，需要对他们进行统一协调和管理以便获取单独管理时无法取得的效益。PMC更确切的解释是ProgramManagementContractor项目组合是指项目、项目群以及其它工作所形成的一个集合，通过形成这样的集合进行有效的管理，从而达成组织的战略目标，项目或项目群之间可能是不直接相关的。大型工程建设项目的基本属于项目群或项目组合管理范畴，目前的PMI项目管理知识体系还未包括。国际10种惯例管理模式简介2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第16页国内大型石化项目管理模式简介第二部分2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第17页国内大型石化项目管理模式简介项目管理组织的基本职责和主要作用负责项目总体策划和实施管理确定(和管理)技术提供商完成项目的前期定义工作管理各承包商完成项目的前期土建工作管理物流和基础设施安全管理界面协调和管理(技术提供商、承包商、制造商、政府部门及第三方等）协调开车计划和人员协调和组织性能考核2009年3月13日国内大型石化工程项目管理模式介绍第18页国内大型石化项目管理模式简介项目管理组织的基本职责和主要作用（续）工程项目的阶段划分商务计划机会研究可行性研究专利商选择基础设计详细设计采购施工试车/开车人员培训维护生产支持项目管理人员培训承包商施工方设计2009年3月13日国内大